¿Cómo hacer que las marcas crezcan globalmente?
La mayoría de las marcas tiene su origen en un país, que
generalmente suele ser Estados Unidos. Sin embargo, ¿en qué medida es
transferible la marca centrada en un país concreto cuando las empresas intentan
desarrollar una marca internacional? Responder de forma sincera y objetiva a
esta pregunta es fundamental para minimizar los riesgos de internacionalizar
una marca.
Caso de éxito de Sam Miller en Internacionalización de Marca.
La fascinación de una marca global con una gran demanda es
irresistible. Los países emergentes representan poblaciones elevadas y en
constante crecimiento con, supuestamente, necesidades satisfechas. Una marca establecida en Estados
Unidos, con una cuota de mercado líder y un negocio de modelo probado, está
preparada para intentar captar las tentadoras previsiones de ingresos basadas
en extrapolaciones demográficas. La estrategia y la trayectoria obvias para
mejorar la rentabilidad son "explotar nuestra fuerte marca" y
repartir los costes fijos en una base mayor de ingresos. "Si podemos
lograr tan solo el 2% de este mercado potencial, nuestros beneficios estarán
asegurados" es, por ejemplo, una de la conclusiones típicas de muchas
presentaciones de previsiones de empresas que van a competir en el mercado
global.
Con demasiada frecuencia, esto no sale según lo planeado.
Crear una marca global requiere mucho más que adoptar en otros países un modelo
de negocio probado. Del mismo modo que el 90% de un iceberg se halla abajo el
agua, hay una considerable infraestructura respaldando una marca y puede que
eso sea fácil extenderla por todo el mundo. Es muy posible que se necesiten
propuestas de valor más sofisticadas y redefinidas sobre la segmentación de los
clientes frente a competidores locales consolidados o diferentes ofertas de
precio/valor, junto con una disciplina para mantenerlas e, incluso, establecer
nuevos canales de distribución y de ventas. Asimismo, también puede ser
importante disponer de diferentes tipos de apoyo sobre aspectos legales, de
calidad, normativos y de servicios en países diferentes.
En su país de origen, las marcas líderes tienen un
significado histórico. Se han ganado una reputación, basada en ser el primero
en comercializar un producto o una tecnología, en ser líder en la calidad o el
servicio o en ser una empresa icono. Por lo general, estos no son significados
de marca transferibles, con algunas notables excepciones. McDonald´s, Levi
Jeans, iPod y Coca-Cola han logrado ser marcas internacionales fuertes porque
la cultura americana que simbolizan ha tenido un atractivo universal. No
obstante, el reconocimiento de ser una marca americana puede ir en contra de
otras iniciativas para crear una marca global.
Por ejemplo, un fabricante estadounidense de productos
industriales tuvo que hacer frente a un sentimiento antiestadounidense cuando
intentó expandir sus ventas durante la formación de la Unión Europea. El 10% de
las ventas de la empresa había procedido hasta entonces de cuatro sucursales
europeas. Las reiteradas iniciativas para aumentar esta base de ventas no
tuvieron éxito hasta que la empresa empezó a fabricar en estas sucursales. Esos
productos que "se fabricaban y se vendían" en Europa fueron los
únicos productos de éxito en los países europeos. De hecho, un análisis mas
detallado de las anteriores ventas en Europa, revelo que dichas ventas no eran
una consecuencia de la preferencia de los clientes europeos por los productos
del fabricante estadounidense.
En este caso, ser una marca americana jugo a favor y en
contra de este fabricante. Las empresas de la Unión Europea querían una marca
de componentes de americana reconocida para los productos exportados a Estados
Unidos. También querían solo marcas de componentes de la Unión Europea para las
ventas de equipos en Europa.
No hay mercados vírgenes que estén esperando ser explotados.
Establecer una marca requiere afianzar una posición diferenciada, basada en el
precio, en el servicio o en un aspecto específico del rendimiento del producto.
En los países en los que se desea introducir la marca suele haber otras marcas
y empresas locales establecidas con lo mismos atributos de marca. Por este
motivo, es importante que exista una buena razón para que un proveedor de un
nuevo producto entre en ese mercado. Si esa razón es diferente del significado
de la marca en e mercado establecido, el reto de marketing va ser introducir una
nueva marca desde cero, en lugar de explotar una marca fuerte ya existente en
nuevos mercados geográficos.
Segmentación local
Una estrategia de mercado real y alcanzable se fundamenta en
buenas respuestas a cuatro preguntas clave: ¿Quienes serán los clientes? ¿Que
competidor se encarga de satisfacer esas necesidades hoy en día? ¿que
necesidades tienen que no están satisfaciendo y por que los clientes empezaran
a comprar la nueva oferta? y ¿que significan las tendencias económicas,
normativas/políticas y sociales locales para el futuro posicionamiento de los
nuevos productos?
Una vez respondidas estas preguntas criticas, se pueden
utilizar para segmentar el mercado, basándose no en las zonas geografías, si no
en las categorías de clientes objetivos que reflejan un conjunto especifico de
necesidad. Esto tiene sentido porque, al posicionar un producto, la empresa se
dirige principalmente a las necesidades de los clientes. Al conocer esta
información clave, la empresa dispone de una poderosa herramienta para mejorar
el posicionamiento de su marca. Esta herramienta también puede poner de
manifiesto el caso contrario: la marca, lo que significa y el valor que
proporciona no satisfacen las necesidades de segmentos considerables de sus
objetivos geográficos.
La segmentación, realizada de forma adecuada y basada en las
necesidades de los clientes, suele mostrar un mercado global muy fragmentado y
complejo, lo que debería servir para suavizar las aspiraciones de muchas marcas
que quieren explotar su éxito e internacionalizarse.
Características de identidad de las marcas de éxito
La experiencia en China de una compañía farmacéutica sirve
de ejemplo. En la actualidad, los factores socioeconómicos y demográficos
fundamentales no definen necesariamente un mercado objetivo preciso y atractivo
para los productos de salud femeninos de gran calidad de la empresa. No
obstante, es probable que la salud femenina sea el área que experimente el
mayor crecimiento junto con el creciente estatus social y económico de las
mujeres con educación superior. También es muy probable que la posición social
de las mujeres en China sufra una transformación y una redefinición en la
próxima década, ya que la imprevista consecuencia de la tradicional política
social del gobierno de un "solo hijo por familia" lleva a una escases
de mujeres en edad fertil-ademas, la economía de mercado en continuo
crecimiento genera nuevas oportunidades para las mujeres para crear y gestionar
riqueza-. Especialmente entre las mujeres urbanas, en concreto, es razonable
esperar un aumento de la demanda de productos para la salud de alta calidad,
incluidas las últimas novedades de la farmacoterapia.
Un juego peligroso
La globalización- en especial la creciente importancia de
los mercados emergentes- ha hecho que sea mucho más difícil mantener una
identidad de marca coherente. Una marca conlleva una reputación, y una buena
reputación justifica un sobreprecio en el mercado. Esto ayuda a las empresas
que comercializan la marca de forma efectiva
a obtener márgenes superiores a la media.
La clave para crear una identidad de marca es mantener la
coherencia en la calidad de los productos asociados con la marca, así como en
el mensaje asociado a ella. Este incluye no solo las iniciativas de marketing y
ventas, sino también el precio del producto. Generalmente, un precio mas
elevado refuerza una imagen de marca de calidad.
No obstante, en un mercado global, en el que el poder
adquisitivo de los clientes potenciales es tan diferente como Londres y Nueva
Delhi, por ejemplo, la habilidad para mantener la disciplina del precio esta
sometida a una gran población. No obstante, con los umbrales de precios de los
países desarrollados, los productos simplemente no se venderán. Entonces, ¿como
se puede hablar el umbral de precios y las propuestas de valor adecuadas que no
perjudiquen la determinación de precios en los mercados establecidos o quiten
valor a la marca?
Hay varias opciones, por supuesto. Una empresa puede intentar vender sus marcas actuales en estos mercados (maximizando la magnitud en la que la reputación establecida del producto contribuye a impulsar los márgenes). Sin embargo, hacer esto es un umbral de precios elevados puede restringir el producto a un nicho de mercado y crear una apertura para otros productos que pueden, en última instancia, percibirse como de calidad. Introducir el producto con un umbral de precios bajos da lugar a un fuerte riesgo de canibalizar las ventas en mercados más establecidos.
Este riesgo es especialmente alto para los productos no
perecederos (en los que el transporte es una pequeña parte de del coste final)
y para los productos mas caros (en los que la diferencia de precio en los
diferentes mercados es probable que sea importante para los consumidores).
Una empresa puede evitar quitar valor a su marca
introduciendo una marca nueva y más barata bajo la marca paraguas de la
empresa. Sin embargo, si hace esto, corre el riesgo de reducir el precio de la
marca corporativa si el producto se percibe como un sustituto adecuado, hace
surgir de nuevo el fantasma de la importación y la reventa del producto mas
barato en los mercados establecidos. Además, se perderá parte del impacto de la
marca y será necesario incrementar la inversión de marketing para compensarlo.
Otra opción puede ser introducir una marca totalmente nueva,
desvinculada totalmente del producto y las marcas corporativas existentes. Hoy
día, el verdadero origen del producto será casi sin duda vox populi en unos
meses y la percepción de lo que esta tentativa de "engaño" significa
da lugar a enromes riesgos específicos. Adquirir una marca local puede ser una
opción y elude fácilmente los problemas que surgen en el proceso de trasladar
una marca a una población con un menor poder adquisitivo. Sin embargo, en
algunos casos no existe un productos comparable para poder desarrollar
estrategia e, incluso, aunque existiera, es posible que las autoridades locales
no permitieran que el acuerdo se cerrara. El branding y la determinación de
precios en un mercado global resultan aspectos complicados.
No hay que quitar valor a la marca, ni fijar precios que
puedan expulsar a la empresa del mercado, ni canibalizar las ventas en el
mercado de origen, ni enemistarse con las autoridades locales. Se trata de
minimizar el tamaño de la cartera y de la inversión de marketing, pero también
de maximizar los ingresos, los márgenes y la rentabilidad total. El objetivo es
ganar cuota en los mercados en crecimiento y defender el volumen de negocio en
los mercados estables. Desde cualquier perspectiva, estos obstáculos se
entrelazan de tal modo que dan lugar a importantes problemas organizacionales.
No hay respuestas fáciles, pero existe un enfoque estructurado para gestionar
las prioridades de los mercados y de la cartera de productos. La clave esta en
comprender y segmentar el mercado basándose en las necesidades reales. En
muchos casos, la estrategia de mercado global requerirá una serie de propuestas
de valor económico, las cuales exigirán marcas diferentes con significados
diferentes frente a una marca global fuerte.
El atractivo de obtener economías de escala
Por lo general, el impulso de internacionalizar una marca es
la necesidad de buscar una nueva fuente de crecimiento. Se ha alcanzado una
cuota de mercado líder en el país de origen y la creciente presión de la
competencia dificulta cada vez mas mantener esa cuota.
La promesa de mejorar la rentabilidad mediante el
crecimiento global se ve reforzada por la creencia de que se pueden
"obtener economías de escala" y repartir los costes de la propiedad
intelectual y el modelo operacional de probada eficacia en una base de ventas
mas amplia.
La realidad suele ser muy diferente. De nuevo, esto se debe
al hecho de que la segmentación basada en las necesidades pondrá de manifiesto
que el crecimiento global solo puede lograrse de forma realista en la mayoría
de los casos mediante marcas diferentes, con precios y propuestas de valor
diferentes, posicionadas desde cero frente a los competidores existentes.
Las marcas productoras que destacan por un solido servicio o soporte técnico suelen descubrir que no pueden explotar sus capacidades y su base de costes en la medida que pensaban. Aunque la marca siga representando un excelente servicio en un nuevo segmento objetivo, las empresas no establecen capacidades de servicio locales hasta que se ha establecido una base de ventas con el fin de utilizarla. Al basarse en la moderna tecnología de las comunicaciones globales, se presupone que los recursos de servicio en el mercado de origen pueden satisfacer las necesidades en cualquier lugar. Los problemas empiezan con las barreras idiomáticas y las diferencias horarias; a continuación aumentan a medida que los errores y el tiempo de respuesta se incrementan. es bien sabido que el equipo humano que presta el servicio que caracteriza al producto empieza a considerar las solicitudes de otros países como "dolores de cabeza" procedentes de forma desproporcionada de una parte mínima de la base de ventas. En el seno de su propio departamento aislado, el grupo de servicio se ve obligado de manera natural a dejar de malgastar su tiempo en esos ingresos tan reducidos y a dejar de considerarlos una vía fundamental de mejorar la eficiencia.
Cuando la segmentación es adecuada y la estrategia de
crecimiento global reconoce la necesidad de establecer marcas diferentes con
estrategias distintas, será necesario crear varios modelos operacionales
diferentes- lo cual es lo contrario de explotar la escala del modelo
operacional-. Los líderes empresariales ascendieron en la estructura jerárquica
y alcanzaron el éxito en sus carreras profesionales convirtiéndose en expertos
en el modelo operacional de su empresa. Su instinto es volver a lo básico. Ser
capaz de festionar modelos operacionales diferentes, con distintos indicadores
clave de rendimiento, y de tomar decisiones muy descentralizadas y localmente
responsables y sentirse cómodo a la hora de hacerlo supone por lo general un
reto que va mas allá de lo que los equipos directivos realmente quieren hacer.
Esto no quiere decir que sea imposible. La clave esta en
establecer y mantener procesos, expectativas de las funciones y culturas
diferentes con el fin de ofrecer solo el servicio que paga el cliente.
Con los canales de distribución, ¿quien maneja a quien? Uno
de los retos mas subestimados a la hora de desarrollar las ventas globales o
una marca global es el de crear una infraestructura de distribución. Las
negociaciones entre el fabricante y el distribuidor suelen ser difíciles debido
a que tienen ideas muy diferentes con respecto a quien posee al cliente y quien
esta proporcionando valor. Los fabricantes de marcas creen que su producto crea
clientes y que el valor del distribuidor es sencillamente facilitar que el
producto llegue al consumidor. Los distribuidores consideran suyos a los
clientes debido a que gestionan las transacciones de venta- con la creencia de
que el fabricante debería estar agradecido por que el distribuidor le
proporcione clientes establecidos-.
Este reto de la infraestructura no es nada fácil. Incluso en sus mercados consolidados, las marcas se enfrentan a una creciente competencia por los márgenes por parte de sus propios canales de distribución. En Estados Unidos, por ejemplo, las grandes cadenas de farmacias nacionales tienen sus propias versiones mas baratas de productos que se venden sin receta.
Si las empresas no pueden aprovechar el reconocimiento y la
propuesta de valor que han desarrollado para lograr unos términos favorables en
los canales de distribución en su país de origen, ¿que hace pensar que será mas
fácil en los nuevos mercados globales? Muchas iniciativas de crecimiento global
tendrán que abordar la creación de marcas nuevas, con propuestas de valor
diferentes, para segmentos de mercado con necesidades diferentes; además,
tendrán que mantener los márgenes, mientras negocian con canales de
distribución que saben que no existe actualmente ninguna demanda de la nueva
marca.
No juegan siguiendo las mismas reglas
Estados Unidos disfruta de un mercado particularmente justo.
Se cree en un mercado libre, que es el incentivo natural para la innovación y
en el cual los clientes salen ganando con una sana competencia. Se protegen las
patentes y las marcas registradas y se establecen normas para restringir las
prácticas empresariales injustas. A pesar de eso, se experimentan
periódicamente las consecuencias de practicas empresariales sin escrúpulos.
Todo esto es mucho más flexible y menos previsible en otras
partes del mundo, especialmente en los países emergentes y en los que tienen
filosofías políticas diferentes. Las marcas de calidad son el producto de una
importante inversión en el desarrollo, propiedad intelectual y procesos
operacionales registrados. En la búsqueda de un mercado potencial aparentemente
enorme y sin explorar, se debe tener cuidado de no apostar hasta el ultimo
euro.
Crecimiento global frente a marcas globales
No cabe duda de que hoy día se compite en un mercado y una
economía globales. Cualquier empresa, en cualquier lugar, puede decidir que el
mundo es su mercado; sin embargo contar con esta opción estratégica universal
no significa necesariamente que sea una buena idea.
Buscar el crecimiento global no es lo mismo que crear una
marca global. Las circunstancias para lograr una marca global con una gran
demanda potencial son las siguientes:
- Un producto con un atractivo universal que tiene las mismas connotaciones en todo el mundo.
- Una propuesta de valor universal y una estrategia de precios basada en e valor.
- Infraestructura y canales de distribución que se pueden desarrollar de forma realista y asequible para atender a un mercado global.
- Un espacio de mercado común en el que se puede ser el primero.
- Un espacio de mercado común defendible en términos competitivos.
No obstante, es difícil satisfacer las condiciones de esta
lista. Es mucho más probable que solo se pueda lograr un nuevo flujo de
ingresos de países diferentes mediante la segmentación según las necesidades y
la introducción de una selección de marcas y propuestas de valor que den
respuesta a la situación competitiva mas típica, la estrategia de crecimiento
global no tiene nada que ver con internacionalizar las marcas. Para garantizar
el éxito, es necesario responder, para todos los segmentos que existen en el
país en el que se espera competir, las mismas preguntas sobre marketing
estratégico que se respondieron adecuadamente en su momento para crear la marca
en el país de origen.
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