4 EXPORTACION E IMPORTACION

Está dedicado a un examen de las estrategias de exportación e importación. A continuación, se analizan las funciones de una amplia variedad de intermediarios de terceros. El capítulo concluye con una discusión de los principales temas relacionados con la financiación de las exportaciones , incluido el uso de la compensación como una forma de mecanismo de pago .

 SpinCent : Export Puesta en marcha
SpinCent es un pequeño exportador Pennsylvania de centrifugadoras de laboratorio e industriales. La compañía fue inicialmente un exportador pasivo. Sin embargo , una economía en dificultades EE.UU. proporcionó el incentivo para que la empresa se centran en los mercados internacionales. El mercado asiático se convirtió en un objetivo prioritario para la organización. Gestión miró para desarrollar relaciones beneficiosas a largo plazo con una red de distribución en la región. La compañía hizo la tarea, y pasó un tiempo en la región de identificar el potencial de mercado, la competencia , puntos de precio , y la contratación de un equipo de ventas . La compañía descubrió que la exportación a la región proporcionó más oportunidades que riesgos. Ahora hacen un flujo constante de negocios en el extranjero , experimentando esfuerzo low-cost/high-reward . La planificación exitosa y un compromiso con los objetivos son defendidos por la organización.
Una buena fuente de información acerca de la exportación es. Los estudiantes pueden encontrar una gran cantidad de recursos útiles a los aspectos prácticos de la exportación , y la disponibilidad de ayuda gubernamental a los exportadores en este sitio  y seleccionar aquellos que le resulte más útil para mejorar su lectura y discusión en clase. Para resúmenes visuales adicionales de puntos de capítulo clave, también revise las figuras y tablas en el texto.
Exportadora exitosa es un proceso difícil. Una vez que una empresa ha identificado el bien o servicio que quiere vender, debe evaluar y explorar las oportunidades de mercado entre muchos países. También debe desarrollar una estrategia de desarrollo productivo, un medio de transporte, e interactuar con diferentes culturas, sistemas bancarios , y las fuerzas del mercado .

A. Exportación
Exportación de bienes y servicios representa que fluye de un país. Las exportaciones dan como resultado los ingresos y las importaciones resultan en pagos. Aunque las actividades de exportación e importación son una extensión natural de la estrategia de distribución, pero también incluyen elementos de producto, promoción y factores de fijación de precios, y las decisiones . Tanto la exportación e importación implica un menor nivel de riesgo que la inversión extranjera directa, pero mientras que la exportación de las ofertas menos control sobre la función de comercialización, la importación de las ofertas menos control sobre la función de producción . Este capítulo se centrará principalmente en el tema de las motivaciones de la empresa y el desarrollo de una estrategia de exportación .


II . ¿QUIÉNES SON LOS EXPORTADORES ?
Los fabricantes de productos se consideran generalmente ser un ocasional , regular, o un no- exportador .
A. Ventajas a tener en cuenta
Ventajas de propiedad son activos de la empresa específicos, la experiencia internacional y la capacidad de desarrollar , ya sea de bajo costo o productos diferenciados en el contexto de su cadena de valor . Ubicación ventajas se refieren a la combinación de las oportunidades de venta y el riesgo de la inversión que crea lugares favorables en los mercados extranjeros. Ventajas de internalización son los beneficios de la retención de una competencia básica en la empresa y con hilo a través de la cadena de valor en lugar de optar a la licencia , subcontratar o venderlo. En general , las empresas que tienen bajos niveles de ventajas de propiedad o bien no entran en los mercados exteriores o, si lo hacen, entran a través de los modos de bajo riesgo.
B. Características de Exportadores
Mientras que las empresas más grandes son habitualmente los más grandes exportadores de sus países , las pequeñas empresas desempeñan un papel importante en la actividad global de las exportaciones . Los datos muestran que las PYME representan alrededor del 97 % de los exportadores de Estados Unidos y representan alrededor del 30 por ciento del valor total de las exportaciones estadounidenses. Factores tales como el perfil de riesgo de la gestión y la naturaleza de la competencia en la industria son tan importantes como tamaño de la empresa .



C. ¿Por qué exportar?
1 Para aumentar la rentabilidad. ;
. 2 Para mejorar la productividad ;
3 . Diversificación de mejorar la capacidad de adaptación y reducción de riesgos .
D. Exportadores : Iniciación y Desarrollo
Internacionalización incremental explica cómo las empresas adquieren experiencia , los recursos y la confianza a medida que expanden las exportaciones. La segunda perspectiva afirma que algunas empresas nacen global. Estas empresas empiezan a exportar desde el primer día y adoptar un enfoque global desde el principio.
E. ENFOQUES PARA EXPORTACIÓN
1 . Directa. La empresa vende directamente sus productos a un intermediario independiente fuera del país de origen , que luego vende el producto a un consumidor final .
2 . Indirecta . La compañía vende sus productos a un intermediario en el mercado interno , que luego vende los productos a un agente o corredor internacional.
3 . Llenando pasivamente órdenes de los compradores nacionales que luego exportan el producto.
4 . Vender a compradores nacionales que representan a los usuarios finales o consumidores extranjeros .
III . IMPORTACIÓN
Importar es el proceso de llevar los bienes y servicios a un país y los resultados en el importador de pagar dinero para el exportador en el país extranjero.
A. ¿Quiénes son los importadores ?
• optimizadores -aquellos que recurren a la externalización de entrada de extranjeros para optimizar los insumos que alimentan la cadena de suministro
• Los oportunistas - los que buscan productos que pueden ser importados y vendidos localmente
• arbitrajistas - los que miran al abastecimiento exterior para obtener productos de alta calidad al precio más bajo
B. ¿Por qué Import ?
1 . Especialización de Trabajo. La especialización de la mano de obra hace que la exportación y las importaciones procedentes de los países más eficientes.
2 . Global rivalidad . Rivalidad global empuja a la adquisición de componentes de importación , con los precios más bajos.
3 . Falta de disponibilidad local . No todos los productos están disponibles en el mercado nacional.
4 . Diversificación de Riesgos Operativos . El desarrollo de proveedores alternativos por lo general hace que una empresa sea menos vulnerable .
Un dilema Dirty : Exportación de Residuos Peligrosos
PUNTO : Sólo en 2005, más de 63 millones de computadoras se volvieron obsoletas , con toneladas de este material potencialmente peligroso que se exportan a los países en desarrollo como China , India , Bangladesh, Malí o para su reutilización , reciclado o eliminación . Los costes de eliminación de residuos peligrosos en los países en desarrollo son fracciones del costo en los países más ricos , y la exportación de los residuos permite a los fabricantes se responsabilicen de sus productos , desde la cuna hasta la tumba. Los empresarios de los países en desarrollo pueden crear valor mediante la recuperación , el reciclaje y la reutilización de los recursos escasos. Gran parte del equipo enviado a Asia es enviado para su reparación , o los bienes se toman aparte para las partes .
Contrapunto: las exportaciones de residuos peligrosos han creado industrias de reciclado peligrosas en muchos países. La basura electrónica es una mezcla de más de un millar de productos químicos , muchos de los cuales son tóxicos . Recicladores en los países en desarrollo también tienen a menudo las condiciones de trabajo deplorables y peligrosas para sus empleados y crear escorrentías de agua contaminada nocivas y la contaminación del aire en el proceso. A mediados de 2009 , 172 países habían ratificado el Convenio de Basilea , que adopta medidas agresivas que limitan la exportación de desechos peligrosos . Los Estados Unidos , que genera aproximadamente el 60 % de los residuos peligrosos en el mundo, ha aprobado el Convenio de Basilea , pero aún no lo ha ratificado .

IV . Importación y exportación: PROBLEMAS Y ERRORES
Riesgos A. Financiero. Las limitaciones financieras pueden ser el mayor impedimento para el comercio internacional.
B. Gestión de Clientes . Los clientes de todo el mundo están exigiendo cada vez más una mayor gama de servicios de sus proveedores. Los clientes pueden requerir la instalación y configuración de los equipos que pueden requerir los ingenieros de servicio en el mercado externo .
C. La debilidad de Expertos Internacionales de Negocios . Las empresas tienen dificultades para la comprensión de las complejidades de los mercados extranjeros en el análisis de los consumidores y de los competidores . Además, hay una mayor probabilidad de malentendidos cuando se opera en un mercado extranjero.
D. Obstáculos Marketing. Las empresas pueden experimentar mayores costos de envío y los problemas de logística , así como , los problemas con las redes de distribución y conexiones deficientes de comercialización / distribución en el mercado externo.
Compromiso E. Alta Dirección . La mayoría de los ejecutivos se sienten más cómodos en transacciones comerciales en el mercado local o nacional.
F. Reglamento del Comercio. A pesar de los intentos de reducir las barreras comerciales internacionales , sigue habiendo una gran cantidad de restricciones y regulaciones gubernamentales que pueden retrasar o inhibir el comercio.
G. Documentación Comercio. Una batería de documentación sigue siendo necesaria para el comercio internacional .
El proceso de importación refleja el proceso de exportación , con la participación tanto de las cuestiones estratégicas y de procedimiento.
V. Exportación e importación : RECURSOS Y ASISTENCIA
A. Agencias Gubernamentales
Los gobiernos de casi todos los del comercio internacional de apoyo al país , debido a los beneficios económicos que se derivan de empleo y mayores posibilidades de elección del consumidor.
B. Intermediarios de Exportación
Empresas de terceros que los productos y servicios en el exterior en nombre de los fabricantes, los grupos de agricultores y distribuidores del mercado califican como intermediarios de exportación. EMCs y ETC . Los principales tipos de intermediarios indirectos son la empresa de gestión de exportaciones ( EMC ), la compañía de comercio de exportación ( ETC ) , y agentes de exportación , comerciantes o revendedores .
1 . Export Management Companies . Una empresa de gestión de exportaciones ( EMC) es una empresa que, o bien actúa como agente de un fabricante o compra de mercancías de los fabricantes para su distribución internacional. EMCs generalmente operan sobre una base contractual , proporcionan la representación exclusiva en territorio extranjero bien definida y actúan como el brazo de exportación de un fabricante. A menudo , las empresas de gestión de exportaciones son pequeñas y se especializan en función del producto , la función y / o área de mercado.
2 . Export Trading Companies. Una empresa comercial de exportación
( ETC ) es algo así como una compañía de gestión de exportaciones , pero su objetivo principal en participar en el comercio internacional como intermediario independiente es para que coincida con los exportadores nacionales a los clientes extranjeros. Empresas comerciales de exportación que se basan en los Estados Unidos pueden estar exentos de las disposiciones antimonopolio a fin de que puedan penetrar los mercados extranjeros mediante la colaboración con otras empresas estadounidenses. La principal diferencia entre ETCS y países de mercados emergentes es que ETCs tienden a operar sobre la base de la demanda y no la oferta .
C. agentes aduanales
Aduanas reflejan los procedimientos y restricciones a la importación y exportación de un país . Las funciones principales de una agencia de aduanas son la liquidación y recaudación de todos los derechos, impuestos y tasas sobre los productos importados, el cumplimiento de las costumbres y las leyes conexas y de la aplicación de determinadas leyes de navegación y tratados .
D. TRANSITARIOS
Un despachador de carga es un especialista en comercio exterior que se ocupa en el movimiento de mercancías desde el productor al cliente , y es el mayor intermediario de las exportaciones en términos de valor y peso de los productos gestionados. Incluso las empresas de gestión de exportaciones podrán utilizar los servicios especializados de los transportistas extranjeros.
E. logística de terceras partes ( 3PL )
Estas entidades trabajan con los fabricantes, transportistas y minoristas para mitigar los problemas asociados a la logística en el comercio internacional.
VI . OPORTUNIDAD CONCILIACIÓN Y RETO: UN PLAN DE EXPORTACIÓN
Countertrade implica un flujo recíproco de bienes y servicios. Se proporciona un medio para completar una transacción , cuando una empresa (o del gobierno) no tiene suficientes divisas convertibles para pagar las importaciones , o simplemente no tienen los fondos suficientes .
MIRANDO AL FUTURO :La tecnología del Comercio
Aunque el comercio mundial sigue aumentando, el proceso del comercio continúa consiguiendo más compleja. La mayor importancia de la seguridad nacional e internacional, la formación de acuerdos comerciales nacionales , regionales y globales complejos , y la lista cada vez mayor de las regulaciones internacionales hace que el comercio internacional de más de un desafío que nunca. Por otra parte , los avances en el transporte y sistemas de comunicación facilitan de forma constante crecimiento de las exportaciones y hacer más fácil para las empresas para llegar a los mercados internacionales. Intercambio electrónico de datos permite a las compañías sincronizar su importación y exportación de las actividades con otras empresas en tiempo real. También permite a las empresas conectarse con sus clientes extranjeros en nuevas formas. Intermediarios comerciales tradicionales, como países de mercados emergentes y ETCs están creciendo en sofisticación tecnológica y los nuevos intermediarios como Federal Express y UPS están mejorando la eficiencia y la eficacia de las operaciones de exportación e importación . Estos intermediarios a menudo permiten a los exportadores para integrar mecanismos como las compras en línea , seguimiento de pedidos online, la facturación consolidada , devoluciones de productos , reclamaciones de garantía , los intercambios de piezas, y la logística inversa .
Un poco de magia Electrónica en Alibaba.com
El comercio electrónico está cambiando la forma en que las empresas de todo el mundo hacen negocios. El Internet ha abierto una nueva era de oportunidades de negocio , haciendo que la información virtual, en cualquier producto desde prácticamente cualquier mercado accesible fácilmente ya bajo costo . Alibaba.com es un sitio web que facilita las transacciones entre importadores y exportadores de todo el mundo . Otros sitios web que han creado mercados en línea similares incluyen www.koreatradeworld.com centrado en los productos de Corea del Sur , www.trade - India.com para los productos indios , y www.bizeurope.com para Europa . Estos sistemas de negociación electrónicos han cambiado la mecánica de importación y exportación y ha abierto enormes oportunidades , especialmente para las empresas más pequeñas . El impacto ha sido especialmente dramático para los pequeños fabricantes chinos , que ahora tienen fácil acceso a un mercado global para sus productos.


Preguntas
1 . Identificar un producto que desea importar . Visita www.alibaba.com , vaya al campo de búsqueda avanzada, y entrar en él . Seleccione los criterios deseados y haga clic en " Buscar ". Revise la lista de empresas que califican. Encontrar un vendedor adecuado. Analizar este proceso para la facilidad , utilidad y valor potencial.
Este proceso es muy fácil, útil, y tiene un enorme valor potencial. Se tarda sólo unos segundos para encontrar una larga lista de posibles proveedores. Un inconveniente es la necesidad de ponerse en contacto con muchos proveedores para encontrar las mejores condiciones posibles . El método de contacto se hace muy fácil mediante el uso de plantillas y menús desplegables que ayudan a normalizar las solicitudes . Si los proveedores responden a estas solicitudes en forma oportuna , el proceso tiene un enorme valor potencial. (LO : 2 , Resultado de aprendizaje: Para introducir la idea de la importación y el perfil de sus elementos, AACSB : Uso de la Tecnología de la Información)
2 . Lista , en columnas separadas , los beneficios y los costos del uso de sitios como Alibaba al comercio internacional. ¿Qué hace su análisis dicen que compañías como SpinCent ( nuestro caso de apertura) , ya que piensan acerca de su estrategia de exportación ?
Beneficios
bajo coste
El acceso a muchos proveedores / compradores
Tiempo de transacción rápida
Más transparencia en la transacción
Menor riesgo de fraude
Fácil de hacer contactos con las PYME
Costos
Listados están libres
Las búsquedas son gratis
Páginas Web personalizadas costo adicional
Certificación cuesta algo (LO : 3 , Resultado de aprendizaje: Identificar los problemas y dificultades que desafían los comerciantes internacionales, AACSB : capacidad de análisis )
3 . Visita www.alibaba.com y www.europages.com . Comparar y contrastar estos sitios web.
Respuestas de los estudiantes pueden variar, pero el contenido debe abordar cualquier énfasis en una región específica, la amplitud de la apelación, el método de acceso previsto , certificaciones , u otros aspectos de los sitios. (LO : 4 , Resultado de aprendizaje: Identificar los recursos y la asistencia que ayuda a los comerciantes internacionales , AACSB : Uso de la Tecnología de la Información)
4 . ¿Cree usted que la mayoría del comercio entre los países y las empresas con el tiempo podría tener lugar a través de sitios como Alibaba.com ? Si es así, ¿ que influencia su interés en la importación y exportación ?
Con el rápido crecimiento de la utilización de estos sitios y el correspondiente aumento en el comercio entre las pymes , es muy razonable especular que con el tiempo la mayor parte del comercio entre las PYME podrían tener lugar en este contexto. Importación y exportación se eleva dramáticamente con potentes herramientas como éstas a disposición de una empresa. (LO : 3 , Resultado de aprendizaje: Identificar los problemas y dificultades que desafían los comerciantes internacionales, AACSB : dinámica de la economía mundial )
5 . ¿Qué tan transparentes qué sitios como Alibaba.com hacen la operación de importación y exportación ? ¿Todavía preocuparse por el fraude ?
Estos sitios de aumentar la transparencia y reducir el riesgo de fraude . Alibaba permite a los proveedores publican información sobre sus empresas , incluyendo giras de video de sus instalaciones. Además , Alibaba ha desarrollado la designación TrustPass . A fin de obtener esta designación , las empresas deben pasar una prueba de verificación de la autenticación y de una agencia de crédito de terceros. También está disponible la designación " Gold Supplier " , que también requiere verificación por terceros de confianza. Estos mecanismos reducen en gran medida el riesgo de fraude , pero no lo eliminan por completo. Mecanismos tales como cartas de crédito aún se deben utilizar para proteger las transacciones de riesgo comercial. (LO : 1 , para introducir la idea de exportar y el perfil de sus elementos, AACSB : Habilidades Analíticas )

2. El entorno cultural que enfrentan las empresas

Cuando las empresas de origen, producción y / o productos del mercado en el extranjero, se encuentran con entornos culturales fascinantes ya menudo difíciles,examina la dinámica de la cultura y de sus consecuencias sobre las operaciones de negocios internacionales y la estrategia.

Prácticas culturales y de negocios están en constante cambio y las tendencias cambiantes se incorporan en los casos y ejemplos. Al explorar las causas de las diferencias culturales, las rigideces y los cambios, se centra en el impacto de las tradiciones culturales en las actividades de negocio, así como la conciliación mutuamente satisfactoria de las diferencias culturales. Se concluye con un análisis de las formas en que las empresas potencialmente pueden maximizar su eficacia mientras se opera en un mundo de diversidades culturales complejas y dinámicas.

VER PRESENTACION EN SLIDESHARE:

http://www.slideshare.net/pedroespinovargas/entorno-cultural-2014?qid=c6d6b058-c081-4619-aead-2f06276bb856&v=qf1&b=&from_search=3

 Adaptarse a Arabia Saudita      

Este caso es un ejemplo notable de los desafíos que se presentan a las empresas extranjeras por una cultura dominante, teocrático nacional. Esto demuestra por qué las empresas han tenido un éxito relativo en Arabia Saudita, una sociedad moderna pero antigua basada en la ley islámica, las convicciones religiosas y las tradiciones de comportamiento. En particular, el caso pone de manifiesto el ejemplo de Java Lounge, un nuevo restaurante de Jeddah, a escala que sirve un nicho afluente de los consumidores saudíes. 

Además, se describen las formas en que una serie de empresas extranjeras han ajustado sus productos, servicios y estrategias de operación con el fin de cumplir con los requisitos del gobierno y sin embargo, satisfacer al consumidor Arabia. Señala numerosas paradojas que uno puede encontrar con respecto a las sanciones legales saudíes, los patrones de compra y las actitudes hacia el trabajo. Un punto clave para que cuando se habla del caso es que, incluso en esta cultura muy rígida, las cosas están cambiando. Por ejemplo, un real decreto 2008 permite a los hombres y las mujeres se mezclen en el lugar de trabajo. Aunque esto no ha tenido un impacto dramático en las prácticas, es el comienzo de un entorno potencialmente más abierto. El caso concluye señalando algunas de las oportunidades que existen en Arabia Saudita, ya sea debido a, oa pesar de los contrastes y contradicciones que se encuentran allí.

CONSEJOS DE ENSEÑANZA: Revise cuidadosamente las diapositivas de PowerPoint para el Capítulo Dos. Una fuente adicional de información sobre la cultura de Arabia Saudita, así como de otras culturas se puede encontrar en www.executiveplanet.com.

I. INTRODUCCIÓN

La cultura se refiere a las normas aprendidas en base a los valores, actitudes y creencias de un grupo de personas. A menudo, las personas pertenecen simultáneamente a diferentes grupos que representan a las diferentes culturas y / o subculturas. Además, todas las funciones de negocio está sujeto a las influencias culturales. La diversidad cultural significa reunir a personas de diferentes orígenes, perspectivas y experiencia. Por lo tanto, los principales problemas de la colisión cultural son probables de ocurrir si una empresa implementa prácticas que son menos eficaces que la intención y / o empleados no pueden aceptar o adaptarse a las costumbres extranjeras. Por lo tanto, es vital que las empresas a determinar qué prácticas comerciales varían de un país extranjero y qué ajustes, en su caso, sean necesarias. Al mismo tiempo, la diversidad cultural puede ser una fuente de ventaja competitiva para las empresas globales. 

II. CONCIENCIA CULTURAL

Aunque las personas están de acuerdo en que existen diferencias entre las culturas, que a menudo están en desacuerdo sobre su impacto. ¿Son generalizado o excepcional? Están profundamente arraigada o superficial? ¿Son fáciles de discernir o difícil de percibir? Es vital que los gerentes a desarrollar una aguda conciencia de todas aquellas culturas en las que operan. Las variables culturales incluyen rutinas y normas diarias, los códigos de las relaciones sociales, el lenguaje, la expresión emotiva, y los conceptos de la suerte. Además, no sólo hay diferencias que distinguen a las diferentes culturas, también hay una buena cantidad de variación que se encuentra dentro de las culturas. Otra precaución debe sonar cuando se basa en los estudios culturales. Estos estudios sólo están disponibles por menos de la mitad de los países del mundo. Por último, porque las culturas son dinámicas, las actitudes y los comportamientos actuales pueden también cambiar en el futuro. Hay algunas preocupaciones con la investigación existente para una serie de razones. En primer lugar, la comparación de los países en base a lo que dice la gente puede ser riesgoso. En segundo lugar, la atención a las diferencias en términos de promedios puede pasar por alto las variaciones específicas de los países. En tercer lugar, las actitudes culturales actuales pueden cambiar en el futuro.

III. LA IDEA DE UNA "NACIÓN": CULTURAS delinear

La idea de una "nación" proporciona una definición práctica de una "cultura", porque las similitudes básicas entre las personas es a menudo la causa y el efecto de las fronteras nacionales. Mientras que a menudo las naciones son una referencia útil pero imperfecta para los negocios internacionales, el idioma y la religión servir como estabilizador influencias sobre la cultura.

A. La nación como un punto de referencia

La nación proporciona una definición práctica de una cultura, porque la similitud básica entre las personas dentro de los países (por ejemplo, valores, idioma y raza) es tanto una causa como un efecto de las fronteras nacionales; además, las leyes se aplican sobre todo a lo largo de líneas nacionales. La identidad nacional se perpetúa a través de los ritos y los símbolos de un país y de una percepción común de la historia. Al mismo tiempo, varias subculturas y grupos étnicos pueden trascender las fronteras nacionales. En muchos casos, las similitudes no nacionales (como la gestión de la mano de obra vs) pueden vincular a los grupos de diferentes naciones más estrechamente que ciertos grupos dentro de una nación. Mientras que las naciones suelen incluir varias subculturas, etnias, razas y clases, la nación se legitima por la mediación de los diferentes intereses. Las naciones que fracasan en esta tarea a menudo se disuelven.

Formas y Cambios B. ¿Cultura

Cultura se transmite en una variedad de maneras, pero los psicólogos creen que los niños tienen sus sistemas de valores básicos firmemente en su lugar. No obstante, los valores y las costumbres individuales y sociales evolucionan constantemente en respuesta a las cambiantes realidades económicas y sociales. El cambio cultural puede ser provocada por elección o imposición; cambio que se produce por la imposición se conoce como el imperialismo cultural. La introducción de ciertos elementos de la cultura exterior puede ser referido como criollización, o la difusión cultural.

C. El lenguaje como tanto un difusor y Estabilizador de Cultura

Mientras que un lenguaje común dentro de un país sirve como una fuerza unificadora, la diversidad lingüística puede socavar la capacidad de una empresa para hacer negocios, para integrar la fuerza de trabajo, y para comercializar los productos a nivel nacional. El aislamiento de otros grupos, sobre todo por el idioma, tiende a estabilizar las culturas. Debido a que algunos países consideran la lengua como una parte integral de su cultura, pueden regular la inclusión de las palabras extranjeras y / o imponer el uso de la lengua oficial del país para fines comerciales. 

D. La religión como un estabilizador de la Cultura

La religión puede ser un gran forjador de valores y creencias, y es una fuente importante de ambos imperativos culturales y tabúes. El budismo, el cristianismo, el hinduismo, el islam y el judaísmo representan sólo algunas de las religiones cuyas creencias específicas pueden afectar a las prácticas empresariales. Todavía en todo, no todas las naciones que practican la misma religión lugar restricciones idénticas básicas de negocios. Además, la violencia entre los grupos religiosos puede lesionar bienes y perturbar las actividades de negocio para ambas empresas de origen y del país anfitrión. [Ver Mapa 2.3.]

LA GEOGRAFÍA IMPORTA?

  Dios los cría y ellos se juntan

Las personas más aisladas, menos probable será influir y ser influido por otras culturas. Aunque los sistemas de transporte y de las comunicaciones han hecho que muchas barreras naturales menos formidable, que siguen desempeñando un papel. Condiciones naturales afectan a la cultura física preferida de las personas, así como las palabras que se usan para describirlo. La proximidad también velocidades de difusión-la gente culturales en general tienen más contacto con otros cerca de los que están lejos. Sin embargo, algunas excepciones notables, incluyendo la aparición de las subculturas, han sido causados ​​por la colonización y la inmigración.

IV. PRÁCTICAS DE COMPORTAMIENTO AL COMERCIO

Actitudes y valores culturales afectan las prácticas de negocios - todo de las decisiones sobre los productos que puede vender a las decisiones sobre la organización, la financiación, gestión y control de las operaciones. Algunos de los aspectos más importantes de la cultura se mencionan a continuación.

A. CUESTIONES estratificación social

Cada cultura, de alguna manera valora algunas personas más que a otras.

1. Adscrito y Adquirida Membresía

Las personas se dividen en sistemas de estratificación social, de acuerdo con la pertenencia a grupos que, a su vez, determinan el grado de acceso a los recursos económicos, el prestigio, el empleo, las relaciones sociales, y el poder de una persona. La pertenencia a grupos adscritos se definen en el nacimiento y se basan en características como el género, la familia, la edad, la casta, el origen étnico, racial o nacional. La pertenencia a grupos adquiridos se basan en la elección de las afiliaciones, como partido político, la religión y las organizaciones profesionales de uno. La estratificación social afecta tanto a la estrategia empresarial y las prácticas operativas.

2. Abra y sociedades cerradas

Cuanto más igualitario, o "abierta", una sociedad, menor es la importancia de la membresía adscrito en la determinación de recompensas. En algunos casos, la pertenencia al grupo adscrito podrá denegar ciertas oportunidades de los grupos, mientras que la promoción de los intereses de otros grupos. La oposición a ciertos grupos puede provenir de otros trabajadores, clientes, accionistas locales o funcionarios del gobierno.

3. Grupos de Género. Existen diferencias específicas de cada país fuertes en las actitudes hacia los roles de hombres y mujeres en la sociedad y el lugar de trabajo, así como los tipos de puestos de trabajo considerados "masculinos" o "femenino." Sin embargo, en algunas partes del mundo, las barreras al empleo basada en el género están disminuyendo. Además, como la composición de los puestos de trabajo se vuelve menos físico y más creativos y / o técnicos, la demanda relativa de las empleadas también está aumentando.

4. Grupos de Base Edad. Muchas culturas asumen que la edad y la sabiduría están correlacionadas; por lo tanto, a menudo tienen un sistema basado en la antigüedad de los avances. En otros, hay un énfasis en la juventud, en particular en el ámbito de la comercialización. A menudo hay una edad obligatoria de jubilación en los negocios, pero no en la política. Claramente, las empresas deben tener en cuenta los grupos de referencia al momento de decidir a quién contratar y la mejor manera de promocionar sus productos.

5. Grupos de base familiar. En algunas sociedades, la pertenencia a la familia es más importante que los logros individuales. Donde hay falta de confianza fuera de la familia, como por ejemplo en China y el sur de Italia, pequeñas empresas familiares suelen ser bastante exitosa, pero a menudo tienen dificultades para expandirse más allá de la familia. Además, este tipo de alianzas pueden impedir el desarrollo económico de una nación si las operaciones a gran escala son necesarios para completar a nivel mundial.

Motivación B. Trabajo

Los empleados que están motivados para trabajar mucho y duro en general son más

productivos que los que no lo son. Sobre una base agregada, esto tendrá un

efecto positivo en el desarrollo económico y la competitividad nacional.

1. Materialismo y Motivación. Los países difieren en su grado de materialismo. En algunas sociedades, como Japón y Estados Unidos, las personas desean menos tiempo libre que los otros, como gran parte de Europa. El sociólogo Max Weber afirmó que las economías occidentales predominantemente protestantes fueron los económicamente desarrollados la mayoría debido a su énfasis en el trabajo duro y la inversión. Esta visión del trabajo como un camino a la salvación (una consecuencia de la Reforma) se conoce como la "ética protestante." En la India rural, sin embargo, donde el rendimiento mínimo de material es un fin deseable en sí mismo, cualquier mayor productividad probablemente será tomada en la forma de ocio, en lugar de los ingresos. En otros países, los líderes insisten en la necesidad de una cultura que combina las comodidades materiales con la espiritualidad. Un estudio de la OCDE interesante del equilibrio entre la productividad y ocio señala la disparidad incluso entre los países de altos ingresos. Incluso con esta disparidad, la mayoría de la gente en la mayoría de los países consideran que el progreso económico como un objetivo importante de la vida.

2. Productividad / Ocio Comercio-Off. Algunas culturas ponen menos valor en el tiempo de ocio. Esto puede afectar a muchos aspectos sociales y de empleo, tales como, vacaciones, días de fiesta, y la cantidad de dinero gastado en actividades de ocio.

2. Expectativa de éxito y recompensa. Aunque las mismas tareas que se realizan en los diferentes países tienen diferentes probabilidades de éxito, diferentes recompensas por el éxito, y diferentes consecuencias para el fracaso, la gente suele trabajar más duro en cualquier tarea cuando la recompensa por el éxito es mayor que la consecuencia de la falta. Existe el mayor entusiasmo por el trabajo, cuando la elevada incertidumbre del éxito se combina con la posibilidad de una recompensa muy positivo para el éxito y poco o nada para el fracaso.

. 3 Rendimiento y Rendimiento: El Índice de Masculinidad-Feminidad. El estudio de Hofstede de directivos de más de cincuenta países define a una persona que ocupa un lugar destacado en el índice de masculinidad-feminidad como alguien que admira el gran triunfador, tiene poca simpatía por los desafortunados, y prefiere ser mejor que los demás. Esta persona cree que que es mejor "vivir para trabajar" que "trabajar para vivir." Sin embargo, esas actitudes, así como la preferencia por el crecimiento y la rentabilidad en la calidad de vida y el medio ambiente, no son compartidos por todos. Además, los países también difieren en el grado en que los individuos son asertivos, de confrontación, y agresivo en sus relaciones con los demás. Por lo tanto, los directores nacionales estarán motivados en una variedad de maneras diferentes.

4. Jerarquías de Necesidades. Jerarquía de necesidades de Maslow afirma que la gente va a tratar de satisfacer las necesidades fisiológicas de orden inferior antes de satisfacer (en orden) a sus necesidades de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización. Esta teoría puede ser especialmente útil para diferenciar las preferencias de recompensa de los empleados en diferentes países, que probablemente puede incluirse algunas de sus necesidades de orden superior diferente. Un ejemplo de estas diferencias se puede discutir con el estudio etnográfico comparando los EE.UU., la República Dominicana y Barbados.

Preferencias C. Relación

Dentro de los sistemas de estratificación social, no todos los miembros de un grupo de referencia es necesariamente igual. Además, puede haber presiones fuertes o débiles para la conformidad grupo. Tales diferencias nacionales en normas influyen en los estilos de gestión eficaces y la conducta de marketing.

1. Distancia de Poder. La distancia de poder se describe la relación entre superiores y subordinados. El estudio de Hoftsede establece que cuando la distancia de poder es alta, el estilo de dirección es generalmente distante, es decir, autocrático o paternalista. Cuando la distancia de poder es baja, los gerentes tienden a interactuar y consultar a sus subordinados durante el proceso de toma de decisiones.

2. Individualismo frente a colectivismo. El estudio de Hoftsede define el individualismo como el deseo de una persona de la libertad personal, el tiempo, y el desafío. Su / su dependencia de la organización es bajo, y la autorrealización es un motivador principal. Por otra parte, el colectivismo indica la dependencia de una persona en y lealtad a la organización, así como su / su deseo de formación, colaboración y recompensas compartidas. Un motivador principal es un entorno físico y emocional seguro. (Los ejemplos de países de alto rango en el individualismo son Australia, Gran Bretaña y los Estados Unidos;. Aquellos de alto rango en el colectivismo son China, México y Japón) También hay que señalar que en muchos casos, la preferencia de una persona por el individualismo frente a colectivismo será más importante que la norma nacional relativa a las mismas preferencias. El concepto de familia también puede afectar el análisis cultural, ya que la definición y el concepto de la familia nuclear, incluida la familia extensa vertical y horizontal, pueden variar entre culturas.

D. Asunción de Riesgos de Comportamiento

Nacionalidades difieren en sus actitudes hacia la toma de riesgos, es decir, con qué alegría de la gente acepta las cosas tal como son y cuán grande es su necesidad de control de sus destinos.

1. Evitar la incertidumbre. El estudio de Hofstede describe evitación de la incertidumbre como uno de tolerancia al riesgo. Cuando la puntuación es alta, los trabajadores necesitan instrucciones precisas y las perspectivas de empleo a largo plazo, mientras que los consumidores son cautelosos acerca de probar nuevos productos. Cuando la puntuación es baja, los trabajadores están dispuestos a ser creativos y trasladarse a nuevos puestos de trabajo, mientras que los consumidores aceptan el riesgo de ser los primeros en probar nuevos productos. (Los ejemplos de países de alto rango en evitación de la incertidumbre son Bélgica y Portugal; aquellos clasificación baja son Gran Bretaña y Dinamarca.)

2. Trust. La confianza representa la creencia en la fiabilidad y la honestidad del otro. Cuando la confianza es alta, tiende a haber un menor costo de hacer negocios, porque los gerentes dedican menos tiempo a la investigación y la supervisión y más a la innovación y la inversión. (Mientras los noruegos tienden a exhibir un alto grado de confianza, los brasileños tienden a ser escépticos.)

3. Orientación Futuro. Las personas que tienden a vivir en el presente en lugar de cara al futuro ven riesgos en retrasar la gratificación y la inversión para el futuro. Cuando la orientación futura es mayor, los trabajadores más propensos estarán motivados por tipos de compensación retardada, como los programas de jubilación. (Mientras que una orientación hacia el futuro tiende a ser mayor en Canadá, los Países Bajos y Suiza, que tiende a ser menor en Italia, Polonia y Rusia.)

4. Fatalismo. El fatalismo representa la creencia de que la vida está predestinado, que cada evento es inevitable, que los sucesos representan "la voluntad de Dios." A diferencia de los que creen firmemente en la libre determinación y relaciones básicas de causa y efecto, fatalistas

no es probable que el plan para contingencias o de asumir la responsabilidad por el desempeño. Por lo tanto están menos influenciados por la lógica persuasiva que por relaciones personales.

E. Información y procesamiento de tareas

Personas de diferentes culturas a obtener, percibir y procesar la información de diferentes maneras; por lo tanto, también pueden llegar a diferentes conclusiones.

1. Percepción de Cues. La gente percibe señales de forma selectiva. Identifican las cosas por medio de sus sentidos (vista, olfato, tacto, gusto, sonido) y de muchas maneras en cada sentido. Las señales particulares usados ​​varían tanto por razones fisiológicas y culturales (por ejemplo, las diferencias en la pigmentación del ojo permiten a algunos a distinguir los colores mejor que otros; más rica y precisa un lenguaje, la capacidad de la mejor de uno para expresar matices).

. 2 Obtención de información: Low-Contexto frente Culturas de alto contexto. Idioma representa principal medio de una cultura de la comunicación. En una cultura de bajo contexto, la gente confía en la información explícita, de primera mano que se refiere directamente a una decisión o situación; la gente dice lo que significan y lo que dicen. En una cultura de alto contexto, la gente confía en la información implícita, periférico e inferir el significado de las cosas comunicaron indirectamente; las relaciones son muy importantes; (por ejemplo, mientras que Estados Unidos y la mayor parte del norte de Europa se considera que son las culturas de bajo contexto, la mayoría de los países del sur de Europa se considera que son las culturas de alto contexto.)

3. Tratamiento de la información. Todas las culturas categorizan, planificar y cuantificar, pero los sistemas de pedidos y clasificación utilizados suelen variar. En las culturas monocrónicas (por ejemplo, los europeos del norte) la gente prefiere trabajar de forma secuencial, pero en las culturas policrónicas (por ejemplo, los europeos del sur) las personas se sienten más cómodos trabajando en varias tareas a la vez. De igual manera, en algunas culturas la gente se centra en primer lugar en el todo y luego en las partes; del mismo modo, algunas culturas determinarán los principios a las que tratan de resolver los problemas pequeños (idealismo), mientras que otras culturas se centrarán más en los detalles en lugar de principios (pragmatismo).

F. Comunicaciones

Pueden surgir problemas de comunicación cuando se desplazan de un país a otro, a pesar de que ambos países comparten la misma lengua oficial. Por supuesto, también surgen problemas cuando se pasa de un idioma a otro.

1. Lenguaje hablado y escrito. La traducción de un idioma a otro puede ser muy difícil debido a que (a) algunas palabras no tienen una traducción exacta, (b) el significado común de las palabras está en constante evolución, (c) las palabras pueden significar cosas diferentes en diferentes contextos, y (d) un ligero mal uso del vocabulario o la palabra colocación puede cambiar significados sustancialmente. Además, si bien los chistes y la risa tienen un atractivo universal, mucho humor que no funciona. Por lo tanto, las palabras deben ser elegidos con mucho cuidado, porque las malas traducciones pueden tener consecuencias trágicas. [Ver Tabla 2.1]

2. Silent Language. Lenguaje silencioso incorpora una amplia variedad de señales no verbales a través del cual se envían-intencionalmente o no mensajes. Asociaciones de color, la distancia entre las personas durante las conversaciones, la percepción del tiempo y la puntualidad, el prestigio percibido de una persona, y kinésica o lenguaje corporal son muy significativas. Los malentendidos en cualquiera de estas áreas pueden ser graves.

V. TRAMITACIÓN DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES

Una vez que una compañía identifica las diferencias culturales en los países extranjeros en los que opera, ¿debe alterar sus prácticas consuetudinarias? ¿Pueden los individuos superar los problemas de adaptación al trabajar en el extranjero?

A. Host Sociedad Aceptación

Si los productos y las operaciones no se opongan a las actitudes profundamente arraigadas, o si el país anfitrión está dispuesto a aceptar las costumbres extranjeras como una compensación por otras ventajas, pueden no ser necesarios ajustes significativos.

B. Grado de Diferencias Culturales

La distancia cultural representa el grado de similitud entre las dos sociedades. Los países pueden ser relativamente similares entre sí, ya que comparten el mismo idioma, religión, ubicación geográfica, etnia y / o el nivel de desarrollo económico. Por lo general, una empresa debería tener que hacer menos ajustes cuando se mueve dentro de un grupo culturalmente similares que cuando se mueve de un cluster cultural distinta a otra. Sin embargo, un gerente no debe asumir que los países aparentemente similares son más parecidos de lo que realmente son y se deje llevar por una complacencia que domina las sutilezas críticos. [Ver Mapa 2.4.] Esta advertencia contra supuestos se puede ver en las interacciones de negocios específicos. Fricción Cultural se explica con el ejemplo de Disney.

C. Capacidad de Ajuste: Culture Shock

El choque cultural representa el trauma se experimenta en una cultura nueva y diferente, porque de tener que aprender a lidiar con una amplia gama de nuevas señales y expectativas. Choque cultural inverso ocurre cuando las personas regresan a casa, después de haber aceptado la cultura encuentran en el extranjero y descubrir que las cosas en casa han cambiado durante su ausencia.

D. Empresa y Gestión Orientaciones

Si, y en qué medida una empresa y sus gerentes se adaptan a las culturas extranjeras no sólo depende de las condiciones dentro de esas culturas, sino también en las políticas de la empresa y las actitudes de sus directivos.

1. Policentrismo. El policentrismo representa un enfoque de gestión en las que se concedan en el extranjero un importante grado de autonomía, con el fin de responder a la singularidad de las culturas locales y otras condiciones.

2. Etnocentrismo. El etnocentrismo representa la creencia de que la propia cultura es superior a los demás, y que lo que funciona en el país debe trabajar en el extranjero. Etnocentrismo excesiva puede conducir a la quiebra de empresas costosas.

3. Geocentrismo. Geocentrismo representa un enfoque de gestión en el que el extranjero se basan en un conocimiento informado de las necesidades, tanto de origen y del país de acogida, las capacidades y limitaciones.

Cara a cara:

¿Conduce Negocios Internacionales de imperialismo cultural?

PUNTO: Modern imperialismo cultural se ha producido debido a la supremacía técnica, política, militar y económica de los países desarrollados en relación con los países menos desarrollados del mundo. La exposición a los medios de comunicación de noticias y entretenimiento, una amplia publicidad, distribución de la masa, y los turistas occidentales conduce los pueblos de la periferia a creer que los estilos de vida occidentales son glamoroso, excitante y deseable. Dado que las empresas internacionales se aprovechan de esta demanda de nueva creación, que uncaringly emplean prácticas y actitudes que alteran aún más la cultura local y la auto-identidad que ayuda a estabilizar una nación. Mientras que los países ricos pueden ser capaces de prohibir la inversión en las industrias sensibles a la cultura, restringir el uso de las lenguas extranjeras, limitar la proyección de películas extranjeras, etc, países de la periferia no tienen los recursos para hacerlo.

CONTRAPUNTO: Aunque la gente en muchos países han adoptado todo, desde jeans hasta Coca-Cola, que escoger y elegir los productos basados ​​en interpretaciones personales de sus necesidades en relación con las realidades de las culturas en las que viven. Mientras que las compensaciones a menudo están involucrados, la globalización proporciona opciones que de otra manera no existirían. Además, la evidencia no indica que la adopción de los productos extranjeros provoca necesariamente un cambio en la cultura de un país. Con el contacto, la difusión cultural se extiende en dos direcciones. Culturas siempre han evolucionado y lo que está ocurriendo es el desarrollo de las culturas híbridas, no el imperialismo cultural. Por último, las empresas extranjeras deben adherirse suficientemente a la cultura local para que no fallan-y la competencia local no podrán ser locales en absoluto.

E. Estrategias para instituir el cambio

Las compañías pueden necesitar transferir nuevos productos y / o métodos de funcionamiento de un país a otro con el fin de obtener una ventaja competitiva. Para maximizar los beneficios potenciales de su presencia extranjera, que necesitan para tratar el aprendizaje como un proceso de dos vías y transferencia de conocimientos de los países de origen en el extranjero y de los países de acogida de vuelta a casa.

1. Los sistemas de valores. Cuanto más que el cambio altera los valores importantes, más resistencia que se encontrará. El alojamiento es mucho más probable cuando los cambios no interfieren con costumbres muy arraigadas.

2. Análisis de Costo Beneficio de Cambio. Algunos ajustes en culturas extranjeras son costosas de realizar, pero sus beneficios sólo son marginales. La relación costo-beneficio que se espera de cualquier cambio debe ser cuidadosamente considerado.

3. Resistencia a demasiados cambios. La resistencia al cambio puede reducirse si sólo unas pocas demandas se hacen de una sola vez; otros pueden ser eliminadas en forma incremental.

4. Participación. Un cambio propuesto debe ser discutido con las partes interesadas de antelación con el fin de aliviar sus temores de consecuencias adversas-y tal vez ganar su apoyo.

5. Premie Compartir. Una empresa puede optar por proporcionar beneficios para todas las partes afectadas por un cambio propuesto con el fin de obtener apoyo para ella.

6. Liderazgo de opinión. Características de los líderes de opinión a menudo varían según el país. Al descubrir los canales locales de influencia, una empresa internacional puede buscar el apoyo de los líderes de opinión para ayudar a acelerar la aceptación del cambio.

7. Timing. Muchos cambios empresariales fracasan porque están mal programado. Las actitudes y las necesidades cambian lentamente, pero una crisis puede estimular la aceptación del cambio.

8. Aprender el extranjero. La esencia de la realización de las prácticas transnacionales es capitalizar diversas capacidades mediante la transferencia de aprendizaje entre todos los países en los que opera la empresa.

Mirando hacia el futuro: ¿Qué pasará con las culturas nacionales?

Aunque algunos elementos tangibles se han convertido en más universal, las formas en que las personas colaboran, resuelven problemas, y están motivados siguen variando. Muchos esperan que a medida que el contacto entre las culturas se hace más generalizada y que las personas se convierten en ciudadanos más flexibles, culturas híbridas desarrollarán. Otros creen que las culturas nacionales serán más homogeneizada con respecto a las expresiones visibles de la cultura, sino que los valores básicos no cambiarán. Un tercer punto de vista es que las culturas nacionales se harán más fuertes debido a los sentimientos de nacionalismo. Por último, algunas personas sienten que las fronteras nacionales como los conocemos hoy en día va a cambiar para dar cabida a grupos étnicos y otras subculturas.

CIERRE DEL CASO: Charles Martin en Uganda: ¿Qué hacer cuando un Gerente Goes Native [ver mapa 2.5.]

Centrales Hidroeléctricas (HG) es un especialista con sede en EE.UU. en la generación de energía, con plantas en 16 países. Charles Martin, de 29 años de edad de América ha sido asignado por HG para gestionar la fase preliminar de la construcción de una gran represa en Uganda. Asignación específica de Martín era (i) colaborar con las autoridades del gobierno de Uganda y los aldeanos para obtener el apoyo y el permiso necesario para la construcción, (ii) establecer una oficina y contratar a las personas que se encargarán de las operaciones locales, y (iii) ayudar a los visitantes extraños asentado y sentir la vida cómoda y de trabajo en Uganda. Vice Presidente James Green preguntó si continuar emplear Martin en Uganda durante la fase de construcción del proyecto. En particular, Green estaba preocupado por el estilo de vida de Martin, algunas de sus prácticas de negocios, y su participación en ritos tribales de Uganda. Verde preocupado de que las prácticas de Martin estaban en contra de la cultura y métodos de operar en otros lugares corporativa de HG, que algunas de sus acciones que limita al poco ético, y que algunos podrían ser ilegales bajo la ley EE.UU..

Preguntas

1. Describir los atributos culturales de Uganda que podrían afectar las operaciones de una empresa extranjera de hacer negocios allí.

Negocios en Uganda típicamente se mueve lentamente; sin embargo el pago de consejos para las personas en

antelación puede acelerar el proceso. Porque el desempleo es alto y la contratación se realiza generalmente a través de la palabra-de-boca, los contactos normalmente recomienda a sus familiares, que suelen ser contratados. Además, aunque la mayoría de la población de Uganda es cristiana, religiones tribales creen que muchos sitios naturales (incluyendo el de la represa propuesta) poseen cualidades espirituales y son sagradas. (LO: 1, Resultado de aprendizaje: Para entender los métodos para aprender acerca de los ambientes culturales, 

. 2 ¿Cómo describiría las respectivas actitudes de Martin y verde: etnocéntrico, policéntrico, o geocéntrica? ¿Qué factores cree usted sospecha de haber influido en sus respectivas actitudes?

La filosofía corporativa de HG abraza la idea de que, aunque secular, las actividades comerciales de HG deben encarnar los valores cristianos fuertes. Además, los subordinados deben tener plena responsabilidad en la elaboración y aplicación de las decisiones, pero también deben ser responsables de sus resultados. Por la elección de vivir en un barrio de clase media de Uganda, mientras que rehuir la comunidad de expatriados, mediante el pago extra por el servicio, mediante la contratación de parientes recomendados, y mediante el pago de honorarios y participar en las ceremonias tribales, Martin exhibió una actitud más policéntrico (autónomo), mientras que verde parecía ser más geocéntrica en su enfoque. Mientras que Martin estaba más preocupado por su eficacia con respecto a su misión en Uganda, Verde estaba más preocupado por los problemas a nivel corporativo. (LO: 3, Resultado de aprendizaje: Analizar los factores de comportamiento que influyen en las prácticas de los países de negocios, 

3. ¿Quién tenía razón, Verde o Martin, acerca de las acciones más controvertidas de Martin en facilitar el proyecto? ¿Cómo podrían las cosas han resultado si Martin no había sido un miembro del equipo del proyecto?

Los argumentos pueden ser hechas para las posiciones tanto verde y Martin.Certainly Martin habían logrado los resultados deseados en un fashion.However oportuna, el rechazo de Martín de la forma de vida de expatriados típica iba en contra de la idea de verde de una imagen corporativa deseable; verde sentía, además, que esto podría crear problemas de asimilación de los futuros expatriados HG asignados al project.Tipping para servicios fácilmente podrían haber dado lugar a la expectativa de los pagos cada vez más grandes a medida que avanzaba el proyecto (Tenga en cuenta las relaciones con el cuidador oficial del sitio sagrado, que estaba dispuesto a apaciguar a los espíritus de los honorarios cada vez más altos.). Además, la participación de Martin en el tribal ritual podría haberse interpretado como una burla de las costumbres tribales y también ha sido visto como una afrenta por Uganda cristiana majority.Finally, la estrecha relación entre los empleados locales de Uganda de HG y funcionarios del gobierno representaba una invitación a corruption.Nonetheless, había Martin elegido ignorar costumbres locales, el proyecto podría fácilmente haber retrasado en cualquier punto 

4. En la siguiente fase de la planta-debería poder emplear HG alguien cuya función principal es la de un enlace entre su cultura corporativa y la cultura de su país anfitrión de marcha del proyecto? Si es así, es Martin la persona para el trabajo?

Dada la importancia y la magnitud del proyecto, así como los muchos escollos que seguramente se encuentran en el camino, parece lógico emplear a alguien que está extremadamente bien versado en la cultura de Uganda que sirva de enlace con la sede de HG . Si esa persona es Martin o alguien más, sin embargo, HG debe establecer directrices claras que reflejen tanto la ley de EE.UU. y la política de la empresa para guiar a los gestores de sus operaciones en el extranjero. 

3. Modelos de Internacionalización Empresarial

El proceso de internacionalización de las empresas en el mundo competitivo y globalizado actual:

El entorno económico internacional en la actualidad se caracteriza cada vez más por su dinamismo y globalización.

Tendencias como la creciente interdependencia entre países, la formación de bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes en Asia y América Latina, así como los sorprendentes avances tecnológicos en diferentes sectores, configuran un entorno mundial crecientemente competitivo y cambiante.

Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos de globalización de los mercados e internacionalización de las empresas se han acentuado aún más, resultando imprescindible para los empresarios tener una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica y repensar los conceptos y estrategías económicas dentro de un modelo de economía tan abierta.

modelos-de internacionalizacion empresarial

En un entorno de estas características la internacionalización aparece como una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que es éste un proceso difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la empresa que lo emprenda si no realiza previamente un análisis estratégico serio y riguroso antes de tomar tal decisión.

Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos de globalización de los mercados e internacionalización de las empresas se han acentuado aún más, resultando imprescindible para los empresarios tener una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica y repensar los conceptos y estrategías económicas dentro de un modelo de economía tan abierta.

Hace apenas treinta años, la política empresarial de la mayoría de los países no era ni mucho menos conquistar el mundo; sino ganar dinero en el interior de los límites de la nación; sin pensar en acceder, al menos masivamente, al mercado internacional y rivalizar con otras empresas que estaban del otro lado de las fronteras. A nivel internacional, los aranceles eran prohibitivos y los empresarios, en sentido general, se centraban en sus propios países. La división del mundo en fragmentos aislados condicionaba también las mentalidades.

Se presenta herramientas y conceptos que se utilizan en el análisis y la formulación de la estrategia de internacionalización empresarial. En primer lugar, se examina la relación entre la estructura de la industria y la competencia en las industrias globales. A continuación, el análisis de la cadena de valor se utiliza para identificar las capacidades internas de la empresa que se puede aprovechar para crear una ventaja competitiva. Estrategia internacional eficaz depende mucho de la forma adecuada y la gestión de la cadena de valor global de la empresa. Se examinan las exigencias a veces contradictorias de integración global en comparación con la capacidad de respuesta local. Por último, se presenta una tipología de las alternativas estratégicas, incluyendo las estrategias de multidoméstica, internacionales, globales y transnacionales.

ZARA: LA CREACIÓN DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE LA ROPA GLOBAL

Zara, una tienda de ropa grande con sede en el noroeste de España, se ha utilizado una estrategia innovadora para impulsar su expansión global. La empresa ha crecido a más de 1.292 tiendas en 72 países desde su fundación en 1975.

Zara ha hecho un amplio uso de la tecnología de información y métodos de e-business para implementar reducciones dramáticas en el tiempo que se necesita para diseñar, fabricar y distribuir la ropa de moda en precios moderados. Zara ha alcanzado extraordinaria velocidad y flexibilidad y puede tomar un nuevo diseño de la pasarela en París a su estante de una tienda en Nueva York en tan sólo dos semanas, en comparación con el promedio de la industria de los nueve meses a seis semanas.

En lugar de tener colecciones de ropa de temporada, Zara tiene "colecciones vivas" en la que hay un estilo que dura más de cuatro semanas. Las compras de la empresa gran parte de su tejido no teñido por lo que puede realizar cambios de color rápidamente durante y entre las estaciones. A diferencia de muchos de sus competidores, Zara produce sus más de tiempo y de los productos sensibles a la moda internamente. Emplea a más de 15.000 personas en 20 fábricas de propiedad de la compañía para producir el 40 por ciento del producto acabado de Zara.

Estas fábricas están altamente automatizados para el control de costos y la producción aún más la velocidad. Centros de distribución sofisticadas en España, Brasil y México se utilizan para mantener el inventario en movimiento eficiente de la fábrica y el proveedor de almacenar. La mayoría de la ropa es sólo en el centro de distribución de unas pocas horas, y ninguno está siempre allí más de tres días. Las tiendas están ubicadas en lugares de alto perfil, y gerentes de las tiendas y el personal de elegir su mercancía y se mantienen en estrecho contacto con las tendencias locales. Por mercancía en constante rotación, Zara crea un clima de escasez y oportunidad a los clientes leales.

I. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se cambia el enfoque de los factores externos que ejercen influencia en el negocio internacional para la toma de decisión interna que ayuda a determinar el grado de eficacia de una determinada empresa compite en su industria. Los conceptos que la evaluación gerentes de ancla 'de la estrategia, las herramientas que apoyan sus decisiones estratégicas, y los procesos que los gerentes utilizan para convertir en última instancia, sus análisis en las estrategias que crean valor superior en los mercados internacionales son todos examinados. 

A. La idea de la Estructura de la industria: el modelo de cinco fuerzas

Estructura de la industria se puede entender mejor por el modelado de los llamados "cinco fuerzas fundamentales" de una industria. Estas fuerzas incluyen (1) la rivalidad entre los vendedores de la competencia, (2) la posibilidad de que los nuevos operadores para entrar en la industria, (3) la posibilidad de que los productos sustitutivos serán ofrecidos por las empresas de otros sectores, (4) el empuje de los proveedores de insumos para cobrar más por sus insumos, y (5) el empuje por los compradores de salida a pagar menos por los productos. El modelo de las cinco fuerzas se desarrolla una representación de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes de averiguar qué fuerzas dan forma a la conducta estratégica, lo fuerte que cada fuerza es, ¿qué fuerzas están impulsando cambios en la industria, lo que se mueve estratégica es probable que los rivales hacen siguiente, y cuáles son los factores clave son para el futuro éxito competitivo. 

II. Cambiar Industria

La estructura de las industrias es dinámica, con nuevos productos, nuevas empresas, nuevos mercados y nuevos gerentes desencadenantes novedades que afectan a las cinco fuerzas de la industria.

1. Fuerzas que puede cambiar la estructura de la Industria. Los cambios en variables como la tasa de la industria a largo plazo de crecimiento, las nuevas tecnologías, la nueva compra de los consumidores y los patrones de uso, las innovaciones de fabricación, la regulación gubernamental, la entrada y salida de las principales empresas, y la difusión de los negocios y la experiencia técnica entre países pueden llevar a cambio de la industria. Recientemente agregados a esta lista son eventos llamados "eventos cisne negro", que son imprevisibles y no se incluye en los modelos existentes.

Estructura A. Industria, Estrategia y Calidad

Estrategia define las perspectivas y herramientas gerentes utilizan para evaluar la situación actual de la empresa, identifica la dirección de la empresa debe ir, y determina cómo la empresa va a llegar allí. Las estrategias son en última instancia, sobre la creación de valor. La idea de valor se puede definir en una variedad de formas (es decir, el valor económico, valor de mercado, valor pro forma, etc) y puede definirse desde diversas perspectivas (como las de los clientes, empleados, accionistas o accionistas ).

1. Organización de la Industria de paradigmas principales perspectivas de la Estrategia

La industria opera la empresa puede influir significativamente en su rentabilidad. Como postulado por la organización de la industria (IO) paradigma, las fuerzas en el entorno de la empresa multinacional que tienen habitualmente el mayor impacto en su estrategia están en su industria inmediato y entorno competitivo. La investigación indica que los efectos de la industria explican hasta el 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento medio para las empresas.

2. Las excepciones de competencia imperfecta

A pesar de esta influencia, una variación significativa se produce dentro de las industrias y empresas dadas. Estructura de la industria no es necesariamente determinante de la firma de desempeño de la calidad de la dirección y la estrategia también tiene un impacto. El hecho de que la competencia no es necesariamente perfecta crea el potencial para una empresa para convertir una estrategia innovadora en la competitividad superior. Los gerentes deben entender lo que es la estrategia, las herramientas que pueden utilizar para hacerlo, y la implicación de sus opciones para el desempeño de su empresa.

B. Creación de Valor

Las empresas crean valor, ya sea por hacer sus productos a un costo más bajo que cualquier otra empresa en su sector (la estrategia de liderazgo en costos) o la realización de aquellos productos que los consumidores están dispuestos a pagar un precio superior por (la estrategia de diferenciación).

1. Liderazgo Costo. Esta estrategia general se dirige a un mercado amplio y empuja a una empresa para vender sus productos, ya sea en los precios promedio de la industria para obtener un beneficio superior a los rivales o sean inferiores a los precios medios con el fin de aumentar la cuota de mercado. Esta estrategia es una ventaja clave en industrias altamente competitivas. Líderes de costos están bien posicionados para soportar una guerra de precios en la industria.

2. Diferenciación. Esta estrategia requiere el desarrollo de productos que ofrecen características únicas que son altamente valorados por los clientes y que exigen una prima de precio. La singularidad que las empresas generan debe ser difícil de copiar si la estrategia de diferenciación ha de tener éxito.

III. LA EMPRESA COMO UNA CADENA DE VALOR

Preguntas centrales para la tarea de la creación de valor incluyen cómo la empresa va a diseñar, fabricar, trasladar y vender productos; cómo se va a encontrar eficiencias al hacerlo; y cómo se va a coordinar las decisiones de una parte del negocio con las realizadas en otras partes.

A. ¿Qué es la Cadena de Valor?

 Pensando en la empresa como una cadena de valor proporciona una herramienta fuerte para hacer frente a estos desafíos. La cadena de valor es una representación de la empresa como una serie de actividades de creación de valor discreto.
Figura 11.4 asigna los pasos y la secuencia de las funciones llamadas actividades-esas primarias que están involucrados en el movimiento físico de las materias primas y productos terminados, la producción de bienes y servicios, comercialización y servicios posteriores de los resultados del negocio. Realización de las actividades primarias requiere la infraestructura general de una empresa. Estas actividades son de apoyo a las actividades de incluir adquisiciones, tecnología y desarrollo de sistemas, gestión de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

B. Gestión de la Cadena de Valor

La competitividad de una empresa está determinada por la eficacia con que gestiona su cadena de valor. Análisis de la cadena de valor sirve para guiar los esfuerzos de los gerentes para construir conocimientos en aquellas actividades de valor que son fundamentales para la reducción de costes o la mejora de la diferenciación. La configuración de la cadena de valor se refiere al proceso de dispersión de las actividades de la cadena de valor a los lugares del mundo donde el valor percibido se maximiza o cuando se minimizan los costes de creación de valor. La coordinación de la cadena de valor describe el proceso de integración de las actividades dispersas en un todo coherente, coherente.

1. Configuración. Cada MNE busca establecer los elementos de su cadena de valor

en los mejores lugares en el mundo. Ubicación economías surgen cuando las empresas multinacionales a localizar las actividades en el lugar más adecuado para esa actividad, en cualquier parte del mundo que puede ser. Configuración efectiva es difícil de conseguir, sin embargo, debido a la complejidad y el dinamismo del entorno comercial internacional. Las condiciones que dan forma a cómo los administradores configurar las cadenas de valor en todo el mundo incluyen factores de coste macro, efectos colaterales, la logística, la digitalización, las economías de escala, y el entorno empresarial.

     una. Empresas de Calidad Ambiental. Las empresas también configurar su cadena de valor para aprovechar las condiciones favorables para las empresas, como las tasas más bajas de impuestos, requisitos de funcionamiento más flexibles, y las políticas públicas o para evitar los ambientes de mayor riesgo. El estímulo a la innovación ubicación guías gestores de actividades.

b. Factores de costo de recursos. Las diferencias en las tasas de los salarios, la productividad laboral, tasas de inflación, y las regulaciones gubernamentales crean variaciones significativas en los costos de producción de un país a otro [ver mapa 11.2]. En 2003, el salario promedio por hora (incluyendo beneficios) para los trabajadores de producción en China fue de $ 0,80 frente a 25,34 dólares en los Estados Unidos. Cabe destacar que sólo dos países-China e India-representan más del 41 por ciento de la mano de obra total en el mundo. [Véase la Tabla 11.4]

      c. Logística. Logística se refiere a cómo las empresas obtienen, producen, y el material y los servicios en el lugar adecuado y en las cantidades adecuadas para la actividad de valor adecuado intercambio.

d. Digitalización. El grado en que un producto analógica se puede transformar en un digitalizadas configuraciones de la cadena de valor influencias de productos. Los procesos que antes estaban arraigados a un lugar ya pueden ser digitalizadas y se movían con facilidad y subcontratados o deslocalizados.

e. Economías de escala. Las economías de escala se refiere a la disminución de la

el costo unitario de producción asociada con el aumento de la producción total. Las economías de escala por lo general se producen en las industrias con altos costos de capital y altos volúmenes de producción, permitiendo que los costos de capital que se extienden por muchas unidades de producción.

2. Coordinación

La coordinación es la forma en que los administradores se conectan las actividades discretas de la cadena de valor. La tarea de coordinar las diferentes actividades que van a hacer y mover un producto en todo el mundo se ha convertido en la base del rendimiento superior que separa lo bueno de las grandes empresas multinacionales. Como se observa en el caso de apertura, la estrategia de Zara de respuesta rápida frente a las siempre cambiantes tendencias de la moda exige mucha coordinación con el fin de tener éxito. Las empresas multinacionales a menudo tratan de identificar las competencias básicas, habilidades únicas y / o conocimientos que son mejores que los de sus competidores, y vincular estos a través de diferentes partes de la cadena de valor. Los ejemplos de las competencias básicas incluyen la capacidad de Google de organizar la información del mundo, o la capacidad de Apple para convertir las ideas innovadoras en productos bien diseñados.

una. Obstáculos operacionales. Aunque la tecnología está vigente para mejorar la comunicación, todavía hay obstáculos que desafían a las cadenas de valor globales. Estos desafíos de comunicación incluyen zonas de púas, diferentes lenguajes y significados ambiguos.

           b. Redes Subsidiarios. La creciente conectividad dentro de y

entre las empresas multinacionales, así como el crecimiento en el número de empresas que operan a nivel internacional, se ha traducido en una ecología de mercado integrado donde las ideas pueden surgir de y viajar fácilmente a las filiales de todo el mundo. Habilidades, ideas y tecnologías se pueden crear en cualquier lugar dentro de la red global de una empresa multinacional de filiales. Es, por lo tanto, cada vez más importante que los administradores son capaces de identificar nuevas fuentes de creación de valor dentro de la red de filiales y transferirlos con eficacia a otras partes de la red en el que puedan mejorar aún más la creación de valor. El uso de herramientas de redes sociales ayuda a los gerentes a mejorar las comunicaciones.

C. El cambio y la Cadena de Valor

La configuración y la coordinación de una cadena de valor responde a los cambios en los clientes, competidores, industrias y entornos. Debido a las características y funciones de los productos que los consumidores juzgan el cambio más importante con el tiempo, la base de la creación de valor en una industria que evoluciona. Tal es el caso de Samsung, la empresa de electrónica de Corea del Sur, que en 1997 se inició la reconfiguración de su cadena de valor y el aumento de su "gasto en I + D y el capital, lo que resulta en una posición de mercado dominante. No importa qué tan altamente sintonizado brújula estratégica de una empresa, limitaciones directivas, junto con la incertidumbre del mercado, puede convertirse rápidamente competencias básicas preciadas en pasivos estratégicos.

Cara a cara:

Cadenas de valor: real o virtual?

PUNTO: análisis de cadenas de valor tiene una larga historia. Su construcción se inició en los años 1960 y 1970 como una herramienta para los planificadores de la industria que buscan desarrollar ciertas industrias dentro de una sola nación. Desde entonces se ha adaptado al nivel de la empresa de análisis y se utiliza actualmente como un concepto poderoso que ayuda a los gerentes (1) evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, (2) interpretar los determinantes de la estructura interna de costes, la base de las competencias básicas, y las relaciones con los clientes y (3) vincular las características y funciones de un competidor interno para el contenido de su estrategia de mercado. Este uso del modelo se fundamenta en un análisis de las actividades reales de la empresa de las funciones y procesos de negocio de la empresa en realidad realiza en el movimiento de un producto, desde su concepción, a través de su diseño, sus materiales primas procedentes e insumos intermedios, su comercialización, su distribución, así como su apoyo al consumidor final. Las ideas manejables de las cadenas de valor reales equipar mejor a una empresa multinacional para hacer frente a las complicaciones duraderas que plantea la distancia geográfica, cultural, política y económica entre los países.

CONTRAPUNTO: El supuesto clave de que la gestión puede gobernar previsiblemente la configuración y coordinación de las actividades de la cadena de valor no tiene en cuenta tanto la evolución y el cambio disruptivo. Se necesita un marco flexible para responder a las tendencias y eventos. La Internet crea una nueva base para la creación de valor a través de las redes de valor virtuales, en lugar de a través de estática, enfocada internamente "cadenas". Las competencias básicas se pueden aprovechar de forma más flexible a través de nuevos caminos, dejando que los administradores de repensar la forma de capturar los beneficios de búsqueda inferior, la coordinación, contratación, y otros costos de transacción entre las personas, agentes, empresas e instituciones. Entonces se hace posible externalizar muchos valoran la creación de actividades de otras entidades al tiempo que controla el proceso general. La importancia relativa de una cadena de valor real frente virtual depende principalmente de las características de los productos y servicios de una empresa en particular.

IV. INTEGRACIÓN GLOBAL VERSUS DE RESPUESTA LOCAL

Presiones globales y locales que cuestionan cómo la empresa configura y coordina su cadena de valor. Por un lado, las empresas deben responder a menudo a las presiones competitivas globales que exigen eficiencia y menor costo logrado gracias a las economías de normalización y escala. Por otro lado, las presiones competitivas localidad de producción exige en la empresa para adaptar sus productos o servicios para satisfacer las necesidades específicas del país por país. Las alternativas estratégicas disponibles para las empresas multinacionales son a menudo influenciados por la fuerza relativa de las presiones para la integración global y la capacidad de respuesta local.

A. Las presiones para la Integración Global

Los mercados globales producen más del 20% de la producción mundial en la actualidad, y se prevé que aumente a 80% de la producción en 2025. La tendencia a la rápida integración económica parece estar preparada para continuar. Aunque muchos factores pueden explicar esta tendencia, los dos factores principales detrás de las presiones para la integración global son la globalización de los mercados y las ganancias en eficiencia de la normalización.

1. Globalización de los Mercados. Patrones de compra globales y empresa

estrategias sugieren que los consumidores buscan y aceptan los productos globales estandarizados. Los consumidores están buscando productos que satisfagan sus necesidades y proporcionan un valor superior, sin importar dónde se originen. Medida que las infraestructuras de comunicación y transporte se han integrado más allá de las fronteras, las preferencias de los consumidores han comenzado a homogeneizar y capacidad de las empresas para satisfacer esas preferencias a escala mundial han aumentado. Las economías de escala resultantes se traducen en precios aún más bajos, mejor calidad de bienes estandarizados, y aún más la homogeneización de la demanda del consumidor.

2. Normalización y Eficiencia. La normalización es el proceso de

el aumento de la uniformidad de un producto o servicio al disminuir el grado de variación. La estandarización mundial de los productos de una de las empresas multinacionales, compras, métodos y políticas puede reducir significativamente los costos de sus operaciones. La estandarización es también un poderoso medio para explotar las economías locales, ya que las actividades de la cadena de valor se pueden colocar en lugares óptimos para la producción y distribución mundial [véase la Tabla 11.6]. Presiones de normalización han aumentado de manera constante a medida que más países se han unido a la economía mundial en general y de la OMC, en particular.

B. Las presiones para respuesta local

Las empresas internacionales se enfrentan a varias presiones para adaptar sus operaciones a las condiciones del mercado local. Políticas de divergencia del Consumidor y de acogida por el gobierno son dos de los principales factores que han contribuido a las presiones de la capacidad de respuesta local.

1. Divergencia del Consumidor. En contra de la tesis de la globalización de los mercados, algunos argumentan que las diferencias en los gustos y preferencias del consumidor en todos los países emergen y perduran gracias a la predisposición cultural, la herencia histórica, el nacionalismo emergente, la prosperidad económica, y otros factores. En algunas industrias, como la producción de alimentos, los productos no son adecuados para las preferencias de normalización y locales siguen siendo fuertes.

2. Políticas Host-Gobierno. Las diferencias en las políticas entre los gobiernos de los países receptores contribuyen a la gran variabilidad de situaciones políticas, legales y económicas en varios mercados. Políticas tales como el proteccionismo comercial, reglas de contenido local, y las normas nacionales de productos requieren un cierto grado de capacidad de respuesta local y contrarrestar los cambios en la política hacia la privatización, la libertad económica, la uniformidad legal, y la desregulación que fomenten la normalización.

C. Cuando las presiones Interact

Las presiones para la integración global y la capacidad de respuesta local, interactúan como se expresa en la red de integración de la capacidad de respuesta [IR]. [Vea la Figura 11.6] Esta rejilla expresa cómo la elección de la estrategia de una empresa es una función de la relación particular que la sociedad considere entre su idea de la creación de valor y las presiones correspondientes para la integración global o la capacidad de respuesta local en su industria.

V. TIPOS DE ESTRATEGIA

En general, las empresas multinacionales eligen entre cuatro estrategias básicas para guiar cómo van a entrar a competir en el ámbito internacional. Estas estrategias corresponden a las exigencias relativas a la integración global y la capacidad de respuesta nacional e incluyen las estrategias internacionales, multidoméstica, globales y transnacionales.

A. Estrategia Internacional. La estrategia internacional hace hincapié en la transferencia de las competencias básicas de la operación interna de las filiales extranjeras. Permite la personalización local limitado. Ejemplos de empresas que utilizan esta estrategia incluyen McDonalds, Kellogg, Google, Haier, Wal-Mart, Huawei, y Microsoft. Algunas subsidiarias pueden tener libertad para adaptar los productos a las condiciones locales, pero el control definitivo reside en el Ministerio del Interior.

1. Estrategia Internacional y de la Cadena de Valor. Muchas actividades críticas,

tales como la investigación y el desarrollo o la marca, suelen centralizado en la sede. Una estrategia internacional tiene sentido si una empresa tiene una competencia básica que los competidores locales en otros mercados carecen de condiciones de la industria y si no presionan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la capacidad de respuesta local.

2. Beneficios de la Estrategia Internacional. El beneficio de una estrategia internacional se puede ver cuando una EMN transfiere las competencias básicas y de los productos a los mercados donde los rivales no pueden competir. Este tipo de estrategia que funciona bien cuando la empresa cuenta con las competencias básicas no de competidores extranjeros y cuando la industria no exige la capacidad de respuesta local y un alto grado de integración global.

3. Limitaciones de la Estrategia Internacional. La responsabilidad de la estrategia internacional es que el papel central de la sede 'dificulta la identificación y respuesta a las condiciones locales y puede llevar a oportunidades de mercado perdidas.

B. Estrategia multidoméstica. Las empresas siguientes una estrategia multidoméstica ajustar productos, servicios y prácticas de negocios para satisfacer las necesidades de los distintos países y regiones.

1. Estrategia multidoméstica y la Cadena de Valor. Una empresa multidoméstica, a veces llamado una empresa local de respuesta, sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones extranjeras de países que actúan de manera justa independiente. Gestión que elige la estrategia multidoméstica cree

             para responder a las condiciones únicas que prevalecen en los diferentes mercados.

2. Beneficios de una Estrategia multidoméstica. Esta estrategia tiene sentido

cuando la demanda de respuesta local son altas y las exigencias de la integración mundial son bajos. Otros beneficios incluyen la minimización del riesgo político, el riesgo de tipo de cambio más bajo, mayor prestigio, mayor potencial de productos innovadores de I + D local y un mayor potencial de crecimiento.

3. Limitaciones de la Estrategia multidoméstica. Los beneficios de esta estrategia

no conllevan costos. La estrategia multidoméstica conduce a la duplicación generalizada de la gestión, las actividades de diseño, producción y comercialización ya que cada filial local deben realizar cada una de estas actividades. Las jefaturas corporativas pueden tener más dificultades para controlar las filiales más independientes.

C. Estrategia Mundial. Una estrategia global requiere coherencia en todo el mundo y la normalización con el fin de ser eficaz. Las empresas que opten por la estrategia mundial se enfrentan a fuertes presiones en favor de la reducción de costes, pero la presión débil de la capacidad de respuesta local. Operativamente, las empresas multinacionales que adoptan una estrategia global por lo general son o aspiran a convertirse en el jugador de bajo costo en su industria. En general, esto requiere que las instalaciones de producción a escala mundial en un par de lugares de bajo costo.

1. Estrategia Mundial y la Cadena de Valor. Los objetivos de eficiencia de la estrategia mundial tienen implicaciones de civil para configurar una cadena de valor. I + D, las actividades de producción y comercialización se concentran en los lugares más favorables, que pueden no estar todos en el mismo país. Actividades dispersas son coordinadas por vínculos formales, supervisadas por los ejecutivos de la sede mundial centralizados que estandarizan las prácticas y procesos. Autoridad Estratégico toma de decisiones reside casi exclusivamente en la sede.

2. Beneficios de la Estrategia Mundial. En general, la estrategia global es el más adecuado para aquellas industrias que ponen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las necesidades de capacidad de respuesta locales son inexistentes o pueden ser neutralizados por ofrecer un producto de alta calidad a un precio más bajo que el sustituto local.

3. Limitaciones de la Estrategia Mundial. Es interesante que la fortaleza de la estrategia mundial es su debilidad. Las empresas multinacionales tienen poca capacidad para adaptar las actividades de valor a las condiciones locales. Cambios perturbadores en los mercados o la innovación de productos pueden causar las cadenas de valor existentes fallen.

D. Estrategia de la Delincuencia

Estrategia transnacional pretende explotar simultáneamente las economías de localización, las competencias básicas de apalancamiento, y prestar atención a la capacidad de respuesta local. Podría decirse que es la respuesta más directa a la creciente globalización de los negocios. Capacidades y contribuciones se diferencian de un país a otro, con un énfasis en el aprendizaje de diversos ambientes y luego integrar y difundir este conocimiento a través de las operaciones globales.

1. Estrategia Transnacional y "Aprendizaje Global." Los campeones de estrategia transnacionales la causa del aprendizaje global interactiva. En lugar de una de arriba hacia abajo (estrategia global) o de abajo hacia arriba (estrategia multidoméstica) circulación de las ideas, los campeones de estrategia transnacionales un flujo desde el generador de idea en idea adoptantes con independencia de donde se encuentren.

. 2 Estrategia transnacional: un ejemplo de ello. En la década de 1980, GE se enfrentó a amenazas de la competencia de nuevos competidores de bajo costo en Asia. Esto causó GE para mirar más en serio en los mercados globales. Sentido de la globalización de GE se mudó de la búsqueda de nuevos mercados para la búsqueda de nuevas fuentes de todo el mundo que podrían proporcionar los recursos de mayor calidad para reducir los costos. GE hizo ideas, constantemente renovadas, mejoradas, y se intercambia en el contexto de la expansión de la globalización las bases para su creación de valor.

3. Beneficios de la Estrategia de la Delincuencia. Los beneficios de esta estrategia son vistos por el equilibrio de la integración global y la capacidad de respuesta local. Mediante la comprensión de los cambios y responder a ese cambio, los gerentes pueden estandarizar algunos enlaces y adaptarse a otros ofreciendo lo mejor de ambos mundos.

4. Limitaciones de la Estrategia de la Delincuencia. Si bien la estrategia transnacional ofrece muchas ventajas, es difícil de construir, plantea serios desafíos, y es propenso a las carencias.

MIRANDO AL FUTURO: ¿Qué hay de nuevo en el mundo de los Tipos de estrategia?

¿Qué tipo de estrategias pueden seguir las empresas internacionales en el futuro? La naturaleza cambiante de las tecnologías y los reglamentos que ha dado lugar a un entorno empresarial más globalizado ha llevado también a una mayor diversidad de empresas y estrategias. En el futuro, es probable que esté poblado por una variedad de empresas locales, las empresas de la región, las empresas que operan en unos pocos países, las empresas que operan en muchos países, las empresas centralizadas, y las redes de las empresas del mundo de los negocios. IBM es un ejemplo de ello en el que la empresa pasó por tres fases en su camino hacia la globalización. Pasar de una empresa en la que tuvo básicamente una mentalidad de país de origen, a un enfoque en el que se creó versiones más pequeñas de la compañía en el extranjero, para finalmente convertirse en una empresa globalmente integrada.

Preguntas acerca de la co-ubicación de los diferentes lugares con diferentes tipos de empresas significa estrategia surgirá de la interacción entre las empresas y lugares. Una posibilidad es la aparición de la "metanacional" como un nuevo tipo de corporación global que prospera en el proceso de búsqueda de la singularidad de que podría explotar en otro lugar o que puedan complementar sus propias operaciones existentes. Este tipo de empresa podría generar una ventaja competitiva mediante el descubrimiento y la transferencia de conocimientos de muchos lugares del mundo. Cadena de valor de la metanacional se basaría en tres competencias-el núcleo de capacidades para la investigación de y acceso a los bolsillos sin explotar de la tecnología y las tendencias emergentes de todo el mundo de consumo, para aprovechar los conocimientos dispersos a lo largo de sus filiales locales, y para movilizar estos conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producimos, comercializamos, y entregar valor a escala global.

Otros argumentan que la naturaleza evolutiva de la multinacional es una cuestión de tamaño. En lugar de ser las grandes empresas que se sitúan en el mundo, listos, las pequeñas empresas se convierten en multinacionales desde el primer día. Estos llamados micro-empresas multinacionales comienzan opera a nivel internacional, en lugar de primero a partir de su mercado nacional. Otra forma de organización emergente es el cybercorp, una compañía que opera exclusivamente en el ciberespacio y no está afectado por la geografía física de las líneas en un mapa. Estratégicamente, la cybercorp busca desarrollar competencias que hacen que sea listo para reaccionar en tiempo real a los cambios en sus clientes, la competencia, la industria y el medio ambiente. El cybercorp se construye para la velocidad, haciendo hincapié en la capacidad de aprender, evolucionar y transformar en un entorno virtual que cambia rápidamente. Cualquiera que sea la nueva forma de organización y estrategias emergen en el futuro probablemente será también firmemente arraigados en el pasado. Ninguna empresa exitosa puede renunciar a los principios tradicionales de la creación superior valor, excelentes competencias básicas, y la gestión brillante que puede articular una visión clara y objetivos prácticos acordes con el contexto real y virtual.

CASO DE CIERRE: Cadenas de Valor: ¿Dónde, cuándo y por qué

La globalización ha sido cambiado por la difusión del trabajo, la tecnología, y las empresas de los países ricos a los mercados emergentes. Estos cambios han impulsado nuevas estrategias y las cadenas de valor para aprovechar estas nuevas fronteras. ¿Cómo ha afectado la actividad de las economías avanzadas? Las empresas se están ajustando a la baja el crecimiento potencial de las economías más ricas y de los mercados emergentes en crecimiento. Esta mayor tasa de crecimiento puede verse específicamente en China e India y las empresas deben tener una estrategia para estos mercados para sobrevivir. Los mercados emergentes no sólo están sirviendo como lugares de expansión, pero también están viendo los cambios de ejecutivos y enfoque corporativo. Los mercados emergentes también tienen rivales locales cada vez más competitivos. La crisis económica ha impulsado cada vez más empeño en reducir costes dándole la ventaja a los modelos de bajo coste del gigante emergente e ingeniería frugal. El éxito de las empresas de los mercados emergentes se ha visto que se muevan a otros mercados emergentes, donde sus cadenas de valor pueden ser aprovechados. ¿Quién sabe lo que las circunstancias mundiales estarán en cinco años, pero las fuerzas que desafían a las empresas a reevaluar sus cadenas de valor, seguirá afectando la toma de decisiones.

Preguntas

1. ¿Qué tipo de condiciones y motivaciones explican mejor cómo las empresas ven el desarrollo de estrategias que generen valor sostenible?

Las empresas deben repensar los límites tradicionales de los mercados avanzados y emergentes. El impacto en las cadenas de valor debe incluir una visión mucho más amplia de los clientes y los competidores para alcanzar un valor sostenible. Algunas condiciones y motivaciones que se deben considerar son las tasas de crecimiento económico, el aumento de la tecnología, el cambio de comportamiento de los consumidores y una mayor competencia. (LO: 3, Resultado de aprendizaje: evaluar cómo los administradores configurar y coordinar una cadena de valor, AACSB: Habilidades Analíticas)

2. Dinamismo crea oportunidades y limitaciones. Identificar las oportunidades más prometedoras que enfrentan las empresas de los mercados avanzados. ¿En qué se parecen? ¿En qué son diferentes?