DANPER: UN MODELO DE CALIDAD


Hablar de la agro exportación en la Región La Libertad es mencionar a la empresa líder en exportación de productos agroindustriales, Danper Trujillo, la cual celebra todos los febreros su aniversario con grandes logros obtenidos a lo largo de su vida institucional.
Como un joint venture de inversionistas peruanos y daneses, se dedica con mucho éxito a la actividad agroindustrial de producción y exportación de conservas de espárrago, alcachofa, pimiento del piquillo, hortalizas en general y frutas, así como espárragos frescos y congelados.

Esta empresa ha crecido de forma sostenida y sostenible, es así que es la primera agroindustrial en el Perú en implantar y certificar las normas internacionales ISO 14001 y OHSAS  e integrarlos eficientemente con la Norma ISO 9001:2000.
En la  actualidad desarrolla su producción agrícola en  6,000 hectáreas cultivadas, entre campos propios y de terceros, y opera en sus tres plantas de procesamiento de conservas (espárrago, pimiento,  alcachofa),  en su empacadora de espárrago fresco y en su novísima planta procesadora de productos congelados (túnel IQF).


POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION - SIG

1. Orientar su gestión a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores finales, garantizando productos inocuos y servicios económicamente competitivos y de calidad consistente que nos permita mantener e incrementar nuestra rentabilidad y participación en el mercado internacional.
2. Promover la mejora de la calidad de vida laboral y personal de cada uno de los integrantes del equipo humano que conforma la empresa; manteniendo ambientes de trabajo seguros, con la protección y capacitación de sus colaboradores para prevenir accidentes y enfermedades ocupacionales, actos de violencia, prácticas de contrabando y narcotráfico, considerando la capacitación como la mejor forma de prevención.



3. Cumplir estrictamente con las normas, leyes y regulaciones vigentes y con las que voluntariamente se adhiera y respeten los instrumentos internacionales en los ámbitos de la calidad del producto, medioambiente, responsabilidad social, comercio lícito, seguridad y salud ocupacional.
4. Minimizar y/o eliminar el impacto ambiental –negativo, significativo– generado por nuestras operaciones, incorporando tecnologías, equipamientos y procesos acorde con el medio ambiente, la seguridad personal y la legislación vigente.


5. Implementar y mejorar los métodos de uso racional de los recursos para maximizar su eficiencia, minimizando la generación de residuos.
6. Promover la mejora continua del SIG mediante la Planificación, Implementación, Control y Toma de Acciones.

DANPER participa activamente con stands propios desde el año 1994 en las Ferias Internacionales de Alimentos de SIAL (París – Francia) y de ANUGA (Colonia- Alemania), en el pabellón de nuestro país – Perú. La finalidad es atender a nuestros clientes de todas partes del mundo, dando a conocer la variedad y calidad de nuestros productos en conserva y fresco y estando siempre atentos a los nuevos requerimientos del mercado internacional.

Feria

Últimamente también participamos en la feria de productos frescos que se realiza en Berlín (Alemania).
El prestigio y credibilidad que Danper ha alcanzado entre sus clientes mediante el marketing directo y el estricto cumplimiento de sus contratos, ha estado siempre respaldado por una política de calidad clara y definida. En ese sentido, nuestro marketing es un reflejo del trabajo ordenado y esforzado de muchos años el cual nos ha conducido hacia la excelencia en la calidad, logrando las Certificaciones de calidad ISO 9001 y HACCP para las plantas de procesamiento y USGAP y GLOBALGAP para nuestros fundos.
  Los productos diversificados que ahora DanPer ofrece al mercado mundial son espárragos blanco y verde, alcachofas, pimiento de piquillo, jalapeño, vainita y frutas en conserva, además de productos especiales, tales como la ensalada de espárragos y tapenade. Asimismo, exportamos espárrago fresco a los más exigentes mercados de Europa y Norteamérica.



SISTEMAS DE CALIDAD CERTIFICADOS

Los Sistemas de Calidad tienen como pilar fundamental su recurso humano, principal patrimonio de la empresa. Dentro de una política orientada a un manejo responsable de nuestros trabajadores, se mantiene un permanente proceso de motivación y entrenamiento, en un marco de compromiso social que sobrepasa las expectativas del estricto cumplimiento de nuestras obligaciones como empleador.
Los sistemas de Calidad HACCP e ISO 9001 han sido implementados en la planta y certificados a nivel internacional por la prestigiosa institución NSF - International.
¿Por qué razón es importante para una planta de alimentos en conserva mantener sistemas de calidad HACCP e ISO 9000 certificados internacionalmente?


El Sistema HACCP es un sistema de seguridad alimentaria que respalda la inocuidad de las conservas que preparamos y el Sistema ISO 9001 asegura que se cumplen en toda la empresa Normas Internacionales de Calidad emitidas por la International Standard Organization (ISO). Danper no solamente tiene ambos sistemas de calidad completamente implementados, sino que los tiene Certificados internacionalmente por NSF International. La certificación significa estar sometido permanentemente a Auditorías externas que verifican y aseguran la correcta marcha de nuestros sistemas de calidad.

















La Certificación y Auditorías de calidad implican una inversión importante para la empresa, inversión que asumimos conscientes del alto valor que tiene para nuestros clientes recibir un producto seguro y confiable.
En concordancia con su política de calidad en las plantas de procesamiento - y como mencionamos previamente – en sus  fundos propios están también certificados en USGAP y GLOBALGAP (Buenas Prácticas Agrícolas) por el organismo certificador norteamericano NSF International.

Cual fue el Secreto del Éxito de Apple


“Jobs muy carismático y consiente que la gente se sienta a gusto con lo que hace y forme parte de un equipo. Pero al mismo tiempo, en ocasiones, se muestra despiadado y no duda en masacrar el trabajo de los demás cuando siente que éste no alcanza sus niveles-de perfección"

En los últimos tiempos parece que todo lo que toca Apple se convierte en oro, pero ¿cuál realmente es secreto del éxito de la empresa de la manzana? Jhon Sculley, el que fuera director de Apple, revela en una entrevista para el portal Cult of Mac qué se esconde tras la "varita mágica" de su ex compañero, Steve Jobs.

Apple
Uno de los principales responsables del éxito de Apple es, según Sculley, el diseño. El ex director de la compañía de Cupertino asegura que Steve Jobs dio importancia al diseño por encima de todo. No en vano los diseñadores de productos son los trabajadores más importantes y respetados de Apple. Primero están los diseñadores, luego los programa-dores y finalmente los jefes, explica Sculley. La pasión por el diseño de Jobs explica en parte la poca apertura de los sistemas de Apple. Y es que el gurú de Apple piensa que un producto modificado es siempre un producto "menos bello".

A la hora de tomar decisiones sobre el diseño de un producto, Jobs pensaba en los elementos con que éste debería contar sino en aquellos con los que no debería contar, señala Sculley. En este sentido, Jobs se rigia por el viejo principio de que "menos es más". En su entrevista para Cult of Mac, Sculley se refiere también al talento de Steve Jobs para motivar a su personal. El gurú de Apple tenia  una visión muy clara y consigue transmitírsela a sus colaboradores. "Jobs era muy carismático y consiguia que la gente se sienta a gusto con lo que hace y forme parte de un equipo. Pero al mismo tiempo, en ocasiones se mostraba despiadado y no dudaba en masacrar el trabajo de los demás, cuando sentia que éste no alcanza sus niveles de perfección", puntualiza Sculley.



Según Sculley, a Jobs le gustaba trabajar con grupos de personas más o menos reducidos. Para el equipo del primer Mac se negó, por ejemplo, a contratar a más de 100 colaboradores. ¿El motivo? Que no puede retener más de 100 nombres. El director de Apple siempre habia despreciado a las empresas grandes y muy burocratizadas. Ahora que la suya propia cuenta con miles de empleados repartidos por todo el mundo, podría decirse que Jobs habia traicionado sus propios principios, aunque sólo en parte. Su círculo más íntimo, aquel en el que se decidia lo que verdaderamente era importante para Apple, siguia siendo muy reducido, subraya Sculley. En el éxito de Apple influye también la pasión por el detalle de su líder, asegura Sculley. La obsesión por los pequeños detalles de Jobs se refleja no sólo en el aspecto exterior de sus productos, sino también en el aspecto interior.

También el marketing y la publicidad eran de suma importancia para Steve Jobs, apunta Sculley. De hecho, el gurú de la empresa de la manzana se involucra siempre personalmente en las campañas publicitarias de sus productos. Cuando Apple empezaba a dar sus primeros pasos, los más críticos aseguraban que, más que una compañía de software y hardware, parecía una agencia de publicidad. Pero hoy en día, todas las empresas del ramo apuestan por la misma fórmula. En este sentido, Apple fue una adelantada de su tiempo, apostilla Sculley.

Sistemas de Calidad


En la década de 1970, Motorola comprendió la importancia de la calidad por la vía difícil: siendo desplazada consistentemente en un mercado muy competitivo. Cuando una empresa japonesa se apropió de una fábrica de Motorola dedicada a la manufactura de televisores en EE.UU, la organización se apresuró a realizar cambios operativos drásticos. Bajo la administración japonesa, muy pronto la fábrica está produciendo aparatos de televisión con una vigésima parte de los defectos que resultaban con la administración anterior. Entonces Bob Galvin, GEO de Motorola, condujo a la empresa por la  ruta de la calidad, convirtiéndose en un icono de los negocios gracias, en gran medida, a los logros que obtuvo la organización en esta materia bajo su dirección. Al aceptar en la casa blanca en premio nacional de calidad Malcolm Baldrige – en su primera emisión, efectuada en 1980-,  Bob Galvin describió brevemente el cambio de la fortuna de la empresa; afirmando que esto se debía a su adopción de un sistema llamado seis sigma.   




¿Qué normas y criterios respaldan los sistemas de administración de la calidad?

Para satisfacer de manera optimas las necesidades, requerimos y expectativa del cliente, las organizaciones crean y utilizan sistema de calidad. Los sistemas de la administración de la  calidad conjuntan los ingredientes necesarios para que los empleados de la organización puedan identificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y apoyar los productos y servicios que el cliente desea. Los sistemas efectivos de la administración de la calidad son dinámicos; es decir, son capaces de adaptarse a los cabios para satisfacer sus necesidades, requerimiento y expectativas de sus clientes. A fin de encontrar directrices para establecer la estructura del sistema administrativo de la calidad, mantener registros y utilizar las técnicas de calidad para mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes emplean normas como el ISO 9000 Y QS 9000, programas como seis sigma, y parámetro basados en premios reconocidos internacionalmente, como el premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige.



¿Qué es el ISO9000?

El siempre comercio internacional revelo la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad que facilitara la relación entre proveedores y compradores. La creación de la serie de normas internacionales conocida como ISO 9000 comenzó en 1979, a partir de la formación de un comité técnico integrado por representantes de 20 naciones.



La denominada organización internacional de estandarización, es la asociación – con base en Ginebra, Suiza. Encargada de desarrollar y actualizar las normas, misma que están en permanente revisión. El nombre “ISO 9000” se inspiró en el término griego isos, que significa “igual”; esto se debe a que las normas pretende establecer comparaciones entre compañías en igualdad de condiciones.




El propósito de las normas del ISO consiste en facilitar el intercambio internacional de productos y servicios, proporcionando un conjunto claro de requerimiento para los sistemas de calidad. Las empresas que compiten globalmente saben que es necesario adoptar estas normas y adherirse a su aplicación. Las normas ofrecen un parámetro para ajustar los sistemas de calidad implementado por la organización. La base de dicho parámetro es el logro de satisfacción del cliente mediante la participación multidisciplinaria en los esfuerzos destinado a la mejora de la calidad, la documentación de los sistemas de calidad. La naturaleza genérica de las normas permite que las empresas interesadas especifiquen cómo llevarán a cabo su aplicación. Muchas compañías emplean ISO 9000 como base de sus esfuerzos hacia la mejora continua.


Iso 9000 es aplicable en casi toda organización, incluyendo las dedicadas a la manufacturación de partes, de ensamblaje o de viene terminados; los desarrolladores de software; los fabricantes de materiales procesados – liquido, gases, solido o combinaciones de los mismos - , e incluso a las que se enfocan ala prestación de servicios. Desde su creación, ISO 9000 se ha ido convirtiendo en una aceptada internacionalmente en materia de transacciones negocios a negocios. Hacia 2003, más de 250 000 organizaciones de todo el mundo habían obtenido la certificación.

En 2000, las normas ISO 9000 sufrieron una profunda revisión en un intento por lograr que su estructura reflejara de manera más precisa los métodos administrativo de las organizaciones. Su redacción se hizo más genérica para facilitar su aplicación en una mayor variedad de sectores de negocios, incluyendo servicios gubernamentales, empresas comerciales, compañía de comercio electrónico, y las industrias de manufactura y servicios.


ISO 9001:2000 introdujo un enfoque orientado a los procesos. Las normas se concentran en los sistemas de administración de la calidad, y exige identificación de los procesos de a administración de calidad, así como su secuencia y sus interacciones con procesos de negocios clave. Los sistemas de administración de la calidad describen la estructura organizacional. Los procedimientos y los recursos necesarios para llevar acabo su función.
Los requerimiento de ISO 9000 detalla que debe lograr una compañía para satisfacer las expectativas de sus clientes, mientras que el cómo se alcanzaran las metas correspondientes depende de cada empresa en particular.


Por su parte, la norma ISO 9000: 2000 ha incorporado 8 principios clave.

  • Organización enfocada en el cliente
  • Liderazgo
  • Participación de las personas
  • Enfoque en los procesos
  • Enfoque de sistemas para la administración
  • Mejora continua
  • Toma de decisiones basadas en hechos
  • Relaciones mutuamente benéfica entre proveedores
ISO 9000:2000 está formada por tres áreas:



  1. ISO 9000:2000, sistemas de administración  de la calidad: principios y vocabulario, proporciona información respecto de los conceptos y el vocabulario utilizados en las otras dos normas. Sirve como referencia para facilitar la interpretación de los requerimientos de iso 9000:2000, pero en realidad no contiene requerimiento.
  2. ISO 9001:2000, sistemas de administración de la calidad: requerimiento, enumera los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer para lograr la certificación iso 9001 fue diseñada para aplicarse en cualquier tipo de organización, sin importar su tamaño ni el sector industrial al que pertenezca(figura3,1). Esta norma consta de 4 secciones principales.



Responsabilidad de la dirección: esta sección se centra en como afecta el análisis de la información. Se busca información sobre la manera en que la dirección de la organización establece sus políticas de calidad, lleva a cabo su planificación, alcanza sus objetivos y transmite los requerimientos del cliente.

Administración de recursos: los requerimientos que forman parte de esta sección piden detalles respecto a la disponibilidad y extensión de los recursos, tales recursos incluyen información, instalación, comunicación, personal y entorno laboral.
Realización de productos y/o servicios: la realización de productos y/o servicios se concentra en la manera en que el análisis de los requerimientos del cliente y la autoevaluación de la organización conducen a la mejora continua de los procesos y de los métodos de trabajo.

Medición, análisis y mejora: esta sección examina los métodos de medición que emplea la organización para evaluar sus procesos, productos o servicios.

Calidad Total


El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los años setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del petróleo y a la consolidación de las empresas japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus organizaciones.

Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su misión y objetivos.

Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas investigaciones de la academia, como también, de la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron en la inspección de calidad hasta  llegar hoy día a lo que se denomina “Gestión de la Calidad Total”.

En el mundo organizacional público y privado, se han creado organizaciones, con y sin fines de lucro, y premios con el objeto de incentivar la gestión de la calidad total, como método de obtener ventajas competitivas, con una orientación al cliente.


El ranking de competitividad global 2011-2012 nos muestra que los países involucrados, representan sus modelos empresariales tomando como base la Calidad, en el caso de Suiza está representado con empresas como Glencore, Novartis, Nestle, etc. El siguiente vídeo nos muestra un análisis de este ranking.




Crecer Globalmente


¿Cómo hacer que las marcas crezcan globalmente?

La mayoría de las marcas tiene su origen en un país, que generalmente suele ser Estados Unidos. Sin embargo, ¿en qué medida es transferible la marca centrada en un país concreto cuando las empresas intentan desarrollar una marca internacional? Responder de forma sincera y objetiva a esta pregunta es fundamental para minimizar los riesgos de internacionalizar una marca.


               Caso de éxito de Sam Miller en Internacionalización de Marca.

La fascinación de una marca global con una gran demanda es irresistible. Los países emergentes representan poblaciones elevadas y en constante crecimiento con, supuestamente, necesidades  satisfechas. Una marca establecida en Estados Unidos, con una cuota de mercado líder y un negocio de modelo probado, está preparada para intentar captar las tentadoras previsiones de ingresos basadas en extrapolaciones demográficas. La estrategia y la trayectoria obvias para mejorar la rentabilidad son "explotar nuestra fuerte marca" y repartir los costes fijos en una base mayor de ingresos. "Si podemos lograr tan solo el 2% de este mercado potencial, nuestros beneficios estarán asegurados" es, por ejemplo, una de la conclusiones típicas de muchas presentaciones de previsiones de empresas que van a competir en el mercado global.

Con demasiada frecuencia, esto no sale según lo planeado. Crear una marca global requiere mucho más que adoptar en otros países un modelo de negocio probado. Del mismo modo que el 90% de un iceberg se halla abajo el agua, hay una considerable infraestructura respaldando una marca y puede que eso sea fácil extenderla por todo el mundo. Es muy posible que se necesiten propuestas de valor más sofisticadas y redefinidas sobre la segmentación de los clientes frente a competidores locales consolidados o diferentes ofertas de precio/valor, junto con una disciplina para mantenerlas e, incluso, establecer nuevos canales de distribución y de ventas. Asimismo, también puede ser importante disponer de diferentes tipos de apoyo sobre aspectos legales, de calidad, normativos y de servicios en países diferentes.

En su país de origen, las marcas líderes tienen un significado histórico. Se han ganado una reputación, basada en ser el primero en comercializar un producto o una tecnología, en ser líder en la calidad o el servicio o en ser una empresa icono. Por lo general, estos no son significados de marca transferibles, con algunas notables excepciones. McDonald´s, Levi Jeans, iPod y Coca-Cola han logrado ser marcas internacionales fuertes porque la cultura americana que simbolizan ha tenido un atractivo universal. No obstante, el reconocimiento de ser una marca americana puede ir en contra de otras iniciativas para crear una marca global.
Por ejemplo, un fabricante estadounidense de productos industriales tuvo que hacer frente a un sentimiento antiestadounidense cuando intentó expandir sus ventas durante la formación de la Unión Europea. El 10% de las ventas de la empresa había procedido hasta entonces de cuatro sucursales europeas. Las reiteradas iniciativas para aumentar esta base de ventas no tuvieron éxito hasta que la empresa empezó a fabricar en estas sucursales. Esos productos que "se fabricaban y se vendían" en Europa fueron los únicos productos de éxito en los países europeos. De hecho, un análisis mas detallado de las anteriores ventas en Europa, revelo que dichas ventas no eran una consecuencia de la preferencia de los clientes europeos por los productos del fabricante estadounidense.

En este caso, ser una marca americana jugo a favor y en contra de este fabricante. Las empresas de la Unión Europea querían una marca de componentes de americana reconocida para los productos exportados a Estados Unidos. También querían solo marcas de componentes de la Unión Europea para las ventas de equipos en Europa.

No hay mercados vírgenes que estén esperando ser explotados. Establecer una marca requiere afianzar una posición diferenciada, basada en el precio, en el servicio o en un aspecto específico del rendimiento del producto. En los países en los que se desea introducir la marca suele haber otras marcas y empresas locales establecidas con lo mismos atributos de marca. Por este motivo, es importante que exista una buena razón para que un proveedor de un nuevo producto entre en ese mercado. Si esa razón es diferente del significado de la marca en e mercado establecido, el reto de marketing va ser introducir una nueva marca desde cero, en lugar de explotar una marca fuerte ya existente en nuevos mercados geográficos.

Segmentación local

Una estrategia de mercado real y alcanzable se fundamenta en buenas respuestas a cuatro preguntas clave: ¿Quienes serán los clientes? ¿Que competidor se encarga de satisfacer esas necesidades hoy en día? ¿que necesidades tienen que no están satisfaciendo y por que los clientes empezaran a comprar la nueva oferta? y ¿que significan las tendencias económicas, normativas/políticas y sociales locales para el futuro posicionamiento de los nuevos productos?
Una vez respondidas estas preguntas criticas, se pueden utilizar para segmentar el mercado, basándose no en las zonas geografías, si no en las categorías de clientes objetivos que reflejan un conjunto especifico de necesidad. Esto tiene sentido porque, al posicionar un producto, la empresa se dirige principalmente a las necesidades de los clientes. Al conocer esta información clave, la empresa dispone de una poderosa herramienta para mejorar el posicionamiento de su marca. Esta herramienta también puede poner de manifiesto el caso contrario: la marca, lo que significa y el valor que proporciona no satisfacen las necesidades de segmentos considerables de sus objetivos geográficos.
La segmentación, realizada de forma adecuada y basada en las necesidades de los clientes, suele mostrar un mercado global muy fragmentado y complejo, lo que debería servir para suavizar las aspiraciones de muchas marcas que quieren explotar su éxito e internacionalizarse.

Características de identidad de las marcas de éxito

La experiencia en China de una compañía farmacéutica sirve de ejemplo. En la actualidad, los factores socioeconómicos y demográficos fundamentales no definen necesariamente un mercado objetivo preciso y atractivo para los productos de salud femeninos de gran calidad de la empresa. No obstante, es probable que la salud femenina sea el área que experimente el mayor crecimiento junto con el creciente estatus social y económico de las mujeres con educación superior. También es muy probable que la posición social de las mujeres en China sufra una transformación y una redefinición en la próxima década, ya que la imprevista consecuencia de la tradicional política social del gobierno de un "solo hijo por familia" lleva a una escases de mujeres en edad fertil-ademas, la economía de mercado en continuo crecimiento genera nuevas oportunidades para las mujeres para crear y gestionar riqueza-. Especialmente entre las mujeres urbanas, en concreto, es razonable esperar un aumento de la demanda de productos para la salud de alta calidad, incluidas las últimas novedades de la farmacoterapia.
China

En este ejemplo, es probable que una sencilla segmentación básica llevara a una conclusión errónea. A primera vista, los millones de mujeres en China no disponían de los medios necesarios para adquirir productos de salud femenina de alta calidad, aunque tuvieran esa necesidad. Al aplicar un análisis de tendencias de los factores del entorno de a la demografía básica, se descubrió un emergente mercado potencial centrado mas concretamente en las mujeres con estudios superiores. Sin comprender las complejidades de la transición de la sociedad china, este mercado potencial se habría pasado por alto.

Un juego peligroso

La globalización- en especial la creciente importancia de los mercados emergentes- ha hecho que sea mucho más difícil mantener una identidad de marca coherente. Una marca conlleva una reputación, y una buena reputación justifica un sobreprecio en el mercado. Esto ayuda a las empresas que comercializan la marca de forma efectiva  a obtener márgenes superiores a la media.
La clave para crear una identidad de marca es mantener la coherencia en la calidad de los productos asociados con la marca, así como en el mensaje asociado a ella. Este incluye no solo las iniciativas de marketing y ventas, sino también el precio del producto. Generalmente, un precio mas elevado refuerza una imagen de marca de calidad.
No obstante, en un mercado global, en el que el poder adquisitivo de los clientes potenciales es tan diferente como Londres y Nueva Delhi, por ejemplo, la habilidad para mantener la disciplina del precio esta sometida a una gran población. No obstante, con los umbrales de precios de los países desarrollados, los productos simplemente no se venderán. Entonces, ¿como se puede hablar el umbral de precios y las propuestas de valor adecuadas que no perjudiquen la determinación de precios en los mercados establecidos o quiten valor a la marca?

Globalización


Hay varias opciones, por supuesto. Una empresa puede intentar vender sus marcas actuales en estos mercados (maximizando la magnitud en la que la reputación establecida del producto contribuye a impulsar los márgenes). Sin embargo, hacer esto es un umbral de precios elevados puede restringir el producto a un nicho de mercado y crear una apertura para otros productos que pueden, en última instancia, percibirse como de calidad. Introducir el producto con un umbral de precios bajos da lugar a un fuerte riesgo de canibalizar las ventas en mercados más establecidos.
Este riesgo es especialmente alto para los productos no perecederos (en los que el transporte es una pequeña parte de del coste final) y para los productos mas caros (en los que la diferencia de precio en los diferentes mercados es probable que sea importante para los consumidores).
Una empresa puede evitar quitar valor a su marca introduciendo una marca nueva y más barata bajo la marca paraguas de la empresa. Sin embargo, si hace esto, corre el riesgo de reducir el precio de la marca corporativa si el producto se percibe como un sustituto adecuado, hace surgir de nuevo el fantasma de la importación y la reventa del producto mas barato en los mercados establecidos. Además, se perderá parte del impacto de la marca y será necesario incrementar la inversión de marketing para compensarlo.
Otra opción puede ser introducir una marca totalmente nueva, desvinculada totalmente del producto y las marcas corporativas existentes. Hoy día, el verdadero origen del producto será casi sin duda vox populi en unos meses y la percepción de lo que esta tentativa de "engaño" significa da lugar a enromes riesgos específicos. Adquirir una marca local puede ser una opción y elude fácilmente los problemas que surgen en el proceso de trasladar una marca a una población con un menor poder adquisitivo. Sin embargo, en algunos casos no existe un productos comparable para poder desarrollar estrategia e, incluso, aunque existiera, es posible que las autoridades locales no permitieran que el acuerdo se cerrara. El branding y la determinación de precios en un mercado global resultan aspectos complicados.
No hay que quitar valor a la marca, ni fijar precios que puedan expulsar a la empresa del mercado, ni canibalizar las ventas en el mercado de origen, ni enemistarse con las autoridades locales. Se trata de minimizar el tamaño de la cartera y de la inversión de marketing, pero también de maximizar los ingresos, los márgenes y la rentabilidad total. El objetivo es ganar cuota en los mercados en crecimiento y defender el volumen de negocio en los mercados estables. Desde cualquier perspectiva, estos obstáculos se entrelazan de tal modo que dan lugar a importantes problemas organizacionales. No hay respuestas fáciles, pero existe un enfoque estructurado para gestionar las prioridades de los mercados y de la cartera de productos. La clave esta en comprender y segmentar el mercado basándose en las necesidades reales. En muchos casos, la estrategia de mercado global requerirá una serie de propuestas de valor económico, las cuales exigirán marcas diferentes con significados diferentes frente a una marca global fuerte.

El atractivo de obtener economías de escala

Por lo general, el impulso de internacionalizar una marca es la necesidad de buscar una nueva fuente de crecimiento. Se ha alcanzado una cuota de mercado líder en el país de origen y la creciente presión de la competencia dificulta cada vez mas mantener esa cuota.
La promesa de mejorar la rentabilidad mediante el crecimiento global se ve reforzada por la creencia de que se pueden "obtener economías de escala" y repartir los costes de la propiedad intelectual y el modelo operacional de probada eficacia en una base de ventas mas amplia.
La realidad suele ser muy diferente. De nuevo, esto se debe al hecho de que la segmentación basada en las necesidades pondrá de manifiesto que el crecimiento global solo puede lograrse de forma realista en la mayoría de los casos mediante marcas diferentes, con precios y propuestas de valor diferentes, posicionadas desde cero frente a los competidores existentes.

Economía de Escala


Las marcas productoras que destacan por un solido servicio o soporte técnico suelen descubrir que no pueden explotar sus capacidades y su base de costes en la medida que pensaban. Aunque la marca siga representando un excelente servicio en un nuevo segmento objetivo, las empresas no establecen capacidades de servicio locales hasta que se ha establecido una base de ventas con el fin de utilizarla. Al basarse en la moderna tecnología de las comunicaciones globales, se presupone que los recursos de servicio en el mercado de origen pueden satisfacer las necesidades en cualquier lugar. Los problemas empiezan con las barreras idiomáticas y las diferencias horarias; a continuación aumentan a medida que los errores y el tiempo de respuesta se incrementan. es bien sabido que el equipo humano que presta el servicio que caracteriza al producto empieza a considerar las solicitudes de otros países como "dolores de cabeza" procedentes de forma desproporcionada de una parte mínima de la base de ventas. En el seno de su propio departamento aislado, el grupo de servicio se ve obligado de manera natural a dejar de malgastar su tiempo en esos ingresos tan reducidos y a dejar de considerarlos una vía fundamental de mejorar la eficiencia.
Cuando la segmentación es adecuada y la estrategia de crecimiento global reconoce la necesidad de establecer marcas diferentes con estrategias distintas, será necesario crear varios modelos operacionales diferentes- lo cual es lo contrario de explotar la escala del modelo operacional-. Los líderes empresariales ascendieron en la estructura jerárquica y alcanzaron el éxito en sus carreras profesionales convirtiéndose en expertos en el modelo operacional de su empresa. Su instinto es volver a lo básico. Ser capaz de festionar modelos operacionales diferentes, con distintos indicadores clave de rendimiento, y de tomar decisiones muy descentralizadas y localmente responsables y sentirse cómodo a la hora de hacerlo supone por lo general un reto que va mas allá de lo que los equipos directivos realmente quieren hacer.
Esto no quiere decir que sea imposible. La clave esta en establecer y mantener procesos, expectativas de las funciones y culturas diferentes con el fin de ofrecer solo el servicio que paga el cliente.
Con los canales de distribución, ¿quien maneja a quien? Uno de los retos mas subestimados a la hora de desarrollar las ventas globales o una marca global es el de crear una infraestructura de distribución. Las negociaciones entre el fabricante y el distribuidor suelen ser difíciles debido a que tienen ideas muy diferentes con respecto a quien posee al cliente y quien esta proporcionando valor. Los fabricantes de marcas creen que su producto crea clientes y que el valor del distribuidor es sencillamente facilitar que el producto llegue al consumidor. Los distribuidores consideran suyos a los clientes debido a que gestionan las transacciones de venta- con la creencia de que el fabricante debería estar agradecido por que el distribuidor le proporcione clientes establecidos-.

Canales de Distribución


Este reto de la infraestructura no es nada fácil. Incluso en sus mercados consolidados, las marcas se enfrentan a una creciente competencia por los márgenes por parte de sus propios canales de distribución. En Estados Unidos, por ejemplo, las grandes cadenas de farmacias nacionales tienen sus propias versiones mas baratas de productos que se venden sin receta.
Si las empresas no pueden aprovechar el reconocimiento y la propuesta de valor que han desarrollado para lograr unos términos favorables en los canales de distribución en su país de origen, ¿que hace pensar que será mas fácil en los nuevos mercados globales? Muchas iniciativas de crecimiento global tendrán que abordar la creación de marcas nuevas, con propuestas de valor diferentes, para segmentos de mercado con necesidades diferentes; además, tendrán que mantener los márgenes, mientras negocian con canales de distribución que saben que no existe actualmente ninguna demanda de la nueva marca.

No juegan siguiendo las mismas reglas

Estados Unidos disfruta de un mercado particularmente justo. Se cree en un mercado libre, que es el incentivo natural para la innovación y en el cual los clientes salen ganando con una sana competencia. Se protegen las patentes y las marcas registradas y se establecen normas para restringir las prácticas empresariales injustas. A pesar de eso, se experimentan periódicamente las consecuencias de practicas empresariales sin escrúpulos.
Todo esto es mucho más flexible y menos previsible en otras partes del mundo, especialmente en los países emergentes y en los que tienen filosofías políticas diferentes. Las marcas de calidad son el producto de una importante inversión en el desarrollo, propiedad intelectual y procesos operacionales registrados. En la búsqueda de un mercado potencial aparentemente enorme y sin explorar, se debe tener cuidado de no apostar hasta el ultimo euro.

Crecimiento global frente a marcas globales

No cabe duda de que hoy día se compite en un mercado y una economía globales. Cualquier empresa, en cualquier lugar, puede decidir que el mundo es su mercado; sin embargo contar con esta opción estratégica universal no significa necesariamente que sea una buena idea.
Buscar el crecimiento global no es lo mismo que crear una marca global. Las circunstancias para lograr una marca global con una gran demanda potencial son las siguientes:

  • Un producto con un atractivo universal que tiene las mismas connotaciones en todo el mundo.
  • Una propuesta de valor universal y una estrategia de precios basada en e valor.
  • Infraestructura y canales de distribución que se pueden desarrollar de forma realista y asequible para atender a un mercado global.
  • Un espacio de mercado común en el que se puede ser el primero.
  • Un espacio de mercado común defendible en términos competitivos.

No obstante, es difícil satisfacer las condiciones de esta lista. Es mucho más probable que solo se pueda lograr un nuevo flujo de ingresos de países diferentes mediante la segmentación según las necesidades y la introducción de una selección de marcas y propuestas de valor que den respuesta a la situación competitiva mas típica, la estrategia de crecimiento global no tiene nada que ver con internacionalizar las marcas. Para garantizar el éxito, es necesario responder, para todos los segmentos que existen en el país en el que se espera competir, las mismas preguntas sobre marketing estratégico que se respondieron adecuadamente en su momento para crear la marca en el país de origen.

Las Trece Barreras a la Colaboración en las Empresas


La mayoría de las empresas están plagadas de barreras a la colaboración que a medio plazo pondrán en peligro su posición competitiva… ¿Cómo hemos llegado aquí? Hace solo diez años entendimos la colaboración como un atributo que solo servía para mejorar el clima laboral... Sin embargo, hoy se revela como uno de los pilares esenciales de la productividad de una empresa, y por lo tanto, con un impacto importante  en la cuenta de resultados… ¿Pero sabemos gestionarla?


En mi opinión seguimos sin saber cómo derrumbar las barreras que impiden la colaboración. Seguimos siendo políticamente correctos, diciendo que para nuestra empresa la colaboración es fundamental… cuando no apoyamos estas afirmaciones con actos decididos a dinamitar las barreras de colaboración, ya que supone “pisar muchos callos”.

¿Mejor malo conocido que bueno por conocer? ¡En absoluto! Este cambio de prioridad viene motivado por diversos factores… en una economía globalizada, donde las barreras de los mercados han caído y la aproximación de las empresas es global, no es raro trabajar con gente de diversas ciudades o incluso países, con costumbres, culturas, usos horarios e incluso idiomas diferentes.

De hecho, ha cambiado la estructura cultural de la fuerza de trabajo: antiguamente las empresas disponían de equipos muy estables, que raramente habían trabajado en más de dos o tres empresas, contratados por cuenta ajena y con baja movilidad… lo que no es la tónica actual. La alta rotación de empleados, el histórico de empleos que acumulan, así como la cantidad de proveedores, freelance y subcontratistas con los que se debe trabajar han impreso un nuevo carácter a las dinamitas de colaboración, que se han vuelto si cabe más críticas que solo hace diez años.


Para entender que es colaboración, hay que ir un poco más allá de su definición y entender cómo funciona nuestra sociedad en general y las empresas en particular … porque por muchos procesos, políticas o directrices que establezcamos, la base de la colaboración son las personas, y por ende, el carácter humano.

LAS PRINCIPALES BARRERAS DE COLABORACIÓN

En este escenario, debemos hacer un esfuerzo por identificar cuáles son las principales barreras que existen para la colaboración dentro de nuestra empresa, que por muy especiales que nos sintamos, son las mismas no solo dentro de nuestro sector, sino dentro de cualquier mercado… ya que se basan en el carácter humano, como hemos comentado antes.

1. Sensación de propiedad: Si hay una barrera atada a como funcionamos las personas es ésta, y tiene una especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo gestionando una unidad o división, es habitual desarrollar una sensación de “propiedad” sobre la misma… que aunque a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar solo por los intereses de nuestra “chimenea”, en detrimento del bien común (de la empresa). La mejor forma de dinamitar este tipo de barreras es generar una visión común, en las que primero la organización y luego la propia “chimenea”. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por “barajar cartas”, es decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios…

2. Falta de confianza o respeto: Aunque podríamos argumentar que se trata de algo similar a la motivación, la realidad es que en una empresa los comportamientos se heredan, y si en las capas directivas se dan este tipo de comportamientos acabaran permeando al resto de la empresa, derivando en actitudes absolutamente opuestas a la colaboración.

3. Cultura de competencia interna: Desgraciadamente, y aunque intuitivamente resulta antinatural, son muchas las empresas que promueven una competencia negativa entre sus empleados… de forma de que si uno “sube”, el resto “bajan”, si alguien “lo hace bien” quiere decir que el resto “lo hace mal”. Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y debían competir entre ellos… lo que hacía para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos para amenazar su posición de poder.

4. Visión a largo plazo inexistente: Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la empresa. Si a alto nivel no se transmite su importancia y se impone una sensación de urgencia, aunque los empleados puedan reconocer la importancia de colaborar aducirán que “no tienen tiempo” para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto plazo algo más de trabajo, la realidad es que a medio/largo plazo la diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible.

5. Prioridades diferentes y no alienadas: Uno de los atributos base de la colaboración es el trabajo con un fin común. Si cada área de la empresa solo vela por sus objetivos y carece de una línea estratégica clara y comprensible, que deberá ser marcada por la alta dirección, se acaba instaurando la cultura de la “chimenea”. Este liderazgo en colaboración, debe ser consistente, coherente y sobre todo, creíble. No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga, no lo que yo haga”.

6. Todo es confidencial: Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es habitual que este acabe utilizándose como excusa para justificar no colaborar. Es importante definir una serie de reglas claras, y conocidas sobre los casos donde SI es necesaria la confidencialidad (en lugar de la filosofía de “por defecto, todo es confidencial).

7. Organigramas jerarquizados y comportamientos: Como analizamos hace algún tiempo hablando de para que existían las empresas, las actuales jerarquías que menudean en nuestras organizaciones nacieron hace más de dos siglos, época en la que la colaboración no solo no era deseable sino contraproducente… Sin embargo, creo que es hora de diseñar empresas más planas (o incluso redarquías) donde el valor de una persona se juzgue por lo que es capaz de aportar y colaborar, y no por las horas que calienta la silla.

8. Cuellos de botella: Desgraciadamente todavía existen empresas donde el poder de una persona se mide en función del número de días que puede parar algo sobre su escritorio… Éste tipo de comportamientos no solo hacen pesadas y lentas a sus empresas, sino que evitan que el conocimiento fluya y desincentivan la colaboración… por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un mensaje claro e inequívoco haciendo una caza decidida de este tipo de perfiles. O aprendes a colaborar, o estas sentado encima de un barril de dinamita…

9. Ego: Aunque está al final, posiblemente sea está la más habitual barrera a la colaboración en la empresas. La parte “negativa” de implantar una cultura de colaboración en la empresas es que los éxitos se “difuminan” (de hecho, se debe perseguir que sea así)… y el hecho de que los aciertos dejan de ser atribuibles a una persona en concreto y pasen a ser de todo un grupo puede amenazar el ego de algún perfil muy concreto.

10. Objetivos y retribución: Realmente se trata de la materialización de varios de los puntos anteriores. Es genial que se nos llene la boca sobre la importancia de la colaboración y lo estratégica que resulta en nuestra empresa… pero si luego promovemos lo contrario, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual diseñar sistemas de incentivos que bonifican a la persona en lugar del grupo, que reconocen el éxito de un área en lugar de la empresa, y que no premian la colaboración y la compartición de conocimiento.

11. Carencia de herramientas: Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando diseñamos una estrategia de colaboración, es de lejos la menos importante. Desplegar una herramienta social o plataforma de colaboración no va a derrumbar mágicamente el resto de barreras, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es importante conocer su relevancia: videoconferencias interminables, conferencias telefónicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails kilométricas, documentos con 5 niveles de comentarios… no ayudan mucho a colaborar.

12. No tenemos cabezas de puentes: se trata esas personas con una capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos que abrazan la colaboración como algo natural… pero que no por ellas crean chimeneas, sino que se ponen a disposición de los demás. En realidad, no es que falten, sino que no tenemos ningún proceso para identificarlos… posiblemente nos sorprendamos de la cantidad de cabezas de puente que tenemos los sitios más insospechados…

13. Demasiada “seriedad”: Aunque parezca trivial, el divertirse en el trabajo y pasarlo bien desempeñando nuestras tareas predispone a una actitud mental mucho más proclive a compartir que si estamos en un entorno donde se persigue sistemáticamente cualquier signo de felicidad de un empleado… Como dice un amigo, el humor no está reñido con lo serio sino con lo solemne.
Al final, la colaboración se trata de un tema de cultura de empresa, lo que implica que no será ni fácil ni rápido… pero sin duda es imperativo para la supervivencia a largo plazo de la empresa. Si queremos conseguir ese cambio cultural en nuestra Organización debemos liderar con el ejemplo, premiar la colaboración y transmitir un mensaje claro e inconfundible: colaborar es vital.

Las Oportunidades hay que Crearlas


Las empresas occidentales se han encontrado casi de forma súbita que, países en los que invertían para aprovechar la mano  de obra barata, se están convirtiendo en líderes de la innovación, buscando triunfar, no solo en sus mercados, sino en los mercados globales.
Los países emergentes se están convirtiendo en focos de innovación empresarial en la misma forma como lo hizo Japón en la década de 1960. Desarrollan nuevos productos y servicios.
Sus empresas reinventan sistemas de producción y distribución, experimentando con modelos de negocio completamente nuevos, con todos los elementos de una empresa moderna, desde la gestión de la cadena de valor hasta la elaboración de métodos sofisticados para identificar oportunidades y esquemas de desarrollo innovadores.
El 78% de la población mundial se estructura en dos segmentos que fundamentalmente se encuentran en los países emergentes. Los consumidores con bajos ingresos, con rentas de hasta 2.500 dólares anuales, y los consumidores con rentas medio-bajas entre 2.500 y 10.000 dólares. Las tendencias actuales indican que en el año 2020 el segmento de ingresos bajos  se reducirá un 24% en favor de los medio-bajos.
Mercados y segmentos de población de bajos ingresos no han merecido tradicionalmente la atención de empresas occidentales, hasta que empresas locales han desarrollado productos y servicios específicos adaptados al poder adquisitivo de estos segmentos.
Se está gestando el cambio en estos países en que los consumidores de hoy en los segmentos de bajos-ingresos y medios-bajos se forman opiniones y lealtades perdurables de confianza en marcas de referencia, que se mantienen en su evolución cuando mejore su capacidad adquisitiva.

Motivación

No solo las grandes multinacionales occidentales están ansiosas en no quedarse atrás al cambiar el escenario mundial, sino que medianas y pequeñas empresas acuciadas por la tendencia recesiva de sus propios mercados, ya no tienen dudas acerca de su dependencia de los mercados emergentes.
Muchas empresas han exportado su modelo de negocio a estos mercados con escaso éxito, en el intento de atender a los mismos segmentos de mercado tal como los conocen en Occidente, cuando realmente no existen en los países emergentes.
Lo cual indica que, si se quiere capturar una cuota de mercado en la parte media e inferior de la pirámide de ingresos, en los países emergentes (con el 80 por ciento de los consumidores del mundo), tendrán que innovar no sólo en productos o tecnología, sino en los modelos de negocio.
Tal situación, en la práctica, ha dado  lugar a un amplio sumatorio de experiencias en cuanto a resultados, tanto en los procesos de prospección de nuevos mercados, como en la gestión de empresas subsidiarias en países emergentes.
Las empresas occidentales asumen las estrategia de crecimiento partiendo del esquema inicial de entrar en nuevos mercados para conseguir nuevos clientes para sus productos actuales, sin darse cuenta que el cliente potencial se debe desarrollar a través de la creación de nuevos productos y servicios a través de profundos procesos innovadores.

Prospección y estudios de mercado

Las prospecciones pasivas de estudios de entrada en nuevos mercados, mediante acumulación informática y estudios de mercado convencionales de los países a prospectar, han dejado de ser fundamentos de decisiones estratégicas dado que la característica tradicional de los mercados emergentes es la ausencia o escasa información de mercado, debido a que:
  1. No existe segmentos de mercado que encajen exactamente en las empresas occidentales, sin importar modificaciones.
  2. Los productos a los que se pretende substituir nos se encuentran plenamente identificados, o realmente no existen.
  3. Las estadísticas e informaciones fiables de mercado son escasas.
  4. La distribución se encuentra desestructurada y no suele ser nada convencional.

La empresa occidental en países emergentes han tenido que abandonar el esquema tradicional de investigación de mercados debido a las limitaciones anteriormente mencionadas y a que cualquier indicio histórico de tendencias, se encuentra condicionado en forma y contexto limitativos y puede haber quedado obsoleto en el momento en que se analiza, a causa de la rápida evolución del consumidor.
El verdadero trabajo de prospección se fundamenta en la identificación de opciones de consumo que pueden surgir como resultado de iniciativas creativas que aporten valor al consumidor potencial, es decir que creen “valor local” percibido y accesible por el potencial consumidor.
Todo ello constituye en sí mismo la opción de generar nuevos nichos de mercado aprovechando la oportunidad de crear una demanda actualmente inexistente que llegue a convertirse en un segmento de consumo.
Un aspecto relevante a considerar en los mercados de las economías emergentes es la demografía, así como el crecimiento económico que conlleva una expansión del mercado .Los mercados de estas economías crecen cuando más personas están usando el producto (crecimiento de la penetración) o a través del incremento en el uso (cantidad utilizada per cápita aumenta) .
Normalmente, el crecimiento por penetración de un producto en las economías emergentes como China, Brasil, Sudáfrica o India, es más rápido que el aumento de la intensidad de su uso. De acuerdo con ello se crea el espacio de mercado y se generan tendencias de incremento de consumo que se mantendrán durante años.

Retos emergentes

Hay que pensar que el proceso de desarrollo de los atributos estratégicos y organizativos, constituyen los factores claves del desarrollo internacional de una empresa, a través de los cuales creará su posición competitiva en nuevos mercados internacionales.
Este proceso no siempre se puede diseñar con suficiente antelación y conocimiento de los mercados a prospectar y suele construirse mediante una combinación de análisis racional, oportunismo y suerte; factores difíciles de discernir si se analizan los procesos  desarrollados por las empresas locales que constituyen casos de éxito.
Lo que efectivamente es un factor a considerar, es la necesidad de generar la “oportunidad” como resultado de análisis de escenarios posibles.

Oportunidad en los mercados emergentes

A medida que los ingresos per cápita, la educación y la exposición a los medios crece, los niveles de consumo se incrementan en los mercados urbanos y rurales; todo ello acelera la expansión, pero en términos generales la cantidad media de consumo por hogar o de la persona aumenta lentamente.
¿Por qué tienen ventaja las empresas de países emergentes? Las empresas con éxito de países emergentes, ya se encuentran entre las más innovadoras del mundo y disfrutan de algunas ventajas sobre las empresas occidentales, debido a que en su desarrollo, han tenido que superar factores que limitan la innovación, como la inestabilidad política, volatilidad de los tipos de cambio y sobre todo infraestructuras pobres y limitadas.
El diseño de modelos de negocio se ha fundamentado en la necesidad de superar los escasos y anticuados esquemas de distribución, restricciones gubernamentales, complejidad cultural con poblaciones dispersas en zonas rurales aisladas y , en especial, atendiendo a los segmentos objetivo de consumidores potenciales, con pocos e impredecibles ingresos.
Las empresas occidentales han venido ignorando tradicionalmente los segmentos de mercado de bajo poder adquisitivo, radicados fundamentalmente en países con bajos niveles de desarrollo y en países emergentes.
Las empresas que dominan estas dificultades no se limitan a ajustar sus modelos de negocio existente, sino más bien a reinventarlos.

Crear valor mediante la innovación

Es decir, los segmentos de mercado se forman en la medida que se resuelven necesidades, gracias a la innovación que crea valor a través de desarrollos de carácter disruptivo e identificativo espacios de mercado actualmente inexistentes. Todo ello lo permite el acceso de nuevos consumidores a nuevos productos y servicios.
La literatura de casos de éxito en países emergentes, es cada vez más abundante y constituye ejemplos de adaptación de productos asequibles que son muestra de iniciativas innovadoras, a considerar como modelos de creación de valor, gracias a la confluencia de necesidades, hábitos y costumbres y poder adquisitivo.
La empresa Godrej en India, ha lanzado el modelo “nano” de refrigerador, llamado Chotukool; no tiene comprensor y se parece a una nevera de 43 kilos (pesa 7,8kg. Con carga superior  y puede funcionar con batería). Tiene 20 componentes, la décima parte que los refrigeradores convencionales que tienen 200 y cuesta 69 dólares , casi el 35 por ciento menos que los refrigeradores de gama baja del mercado. Dada escasez de energía en zonas rurales, cuenta con aislamiento que lo permite mantener el frescor durante horas sin electricidad y consume la mitad de la energía que los convencionales.
Novatium Solutions con sede en India presentó el Net PC Nova, un ordenador personal para el mercado indio a un precio de 104 dólares. Los equipos no disponen de almacenamiento local p de programación. En cambio los usuarios pagan una cuota de U S$3 de suscripción mensual por conectarse a una red en la que un servidor central aloja aplicaciones y archivos de hasta 50 Gb.
La iniciativa de Renault en el diseño de un automóvil a un bajo precio para el mercado de la India, se ha visto parcialmente truncada por la empresa Tata, que ha anunciado una alternativa por 2500 dólares. En este caso la empresa no reduce presentaciones en un modelo existente, sino que desarrolla un vehículo espacioso, para los consumidores en India, utilizando mano de obra, logística y venta local.
Haier ha adaptado un modelo de lavadoras para zonas rurales en China donde además de lavar ropa se limpian patatas y verduras. O se preparan frigoríficos especiales para evitar sean hábitat de roedores. Además de asumir esquemas de innovación básicos y adaptables localmente ha logrado el liderazgo mundial en fabricación de lavadoras conjugando prestaciones mucho más complejas frente a los grandes competidores mundiales.
Casas Bahía líder minorista en electrodomésticos en Brasil, con aproximadamente 430 tiendas en ocho estados, es mayor  que sus cinco competidores juntos. Pone electrodomésticos al alcance de consumidores con bajos y variables ingresos,( o difíciles de justificar), a través de planes de pagos con cuotas reducidas. La mayoría de su competencia no identificó esta población como un segmento deseable de mercado, ni siquiera como un mercado, pero Casas Bahía hizo que el mayor segmento de su población fuera parte de su éxito. Casas Bahía ha invertido en el ajuste emocional mediante la proximidad y la creación de un sentimiento de comunidad con sus clientes. La mayoría de vendedores son de la zona, lo que ayuda a aprovechar los conocimientos locales y prestar apoyo a las decisiones de crédito. Los vendedores educan a los clientes a comprar de acuerdo a su presupuesto, con el fin de prevenir y evitar los sentimientos de frustración. Los programas obligan a realizar los pagos directamente en las tiendas, por lo que los clientes visitan una vez al menos una vez al mes su establecimiento; ello permite una interacción y vinculación emocional  entre empresa y cliente, a la vez que prepara futuras ventas.
Mientras en Occidente los cargadores solares no han tenido un éxito masivo con precios que oscilen entre 120 y 200 dólares, la empresa Toughtuff ha introducido en África ( en Kenia, Madagascar y Sudáfrica) una placa solar por 35 dólares, que cubre las tres necesidades imprescindibles de sus clientes : luz, telefonía móvil y radio, además de estar construida para resistir las condiciones de servicio más extremas.
M-PESA en Kenia ha generado un nuevo segmento de mercado en colaboración con Vodafone  y Safaricom (el operador dominante en telefonía móvil del país), basado en la utilización del móvil como medio de pago y trasferencia. Permite a los usuarios guardar dinero, operando con sus teléfonos móviles en un e- cuenta, además de trasferir y y retirara dinero en efectivo en cualquiera de las localizaciones de los números agentes de M-PESA. La utilidad se generó debido a que el país subutiliza el sector bancario tradicional, el servicio postal e ineficiente, y otros medios son complejos, arriesgados y caros en cuanto a envíos de dinero.
La empresa inició sus actividades en Marzo de 2007 cuenta ya con 13 millones de clientes (el 50% de la población de Kenia) y con 28000 agentes del país.
Las empresas con éxito de países emergentes, ya se encuentran entre las más innovadoras del mundo y disfrutan de algunas ventajas sobre las empresas Occidentales, debido a que en su desarrollo, han tenido que superar factores que limitan la innovación, como la inestabilidad política, volatilidad de los tipos de cambio y sobre todo infraestructuras pobres y limitadas.

Innovación

Durante los últimos años los países emergentes han generado nuevos consumidores entre las clases medias y bajas, gracias a lo que se puede observar que la innovación tecnológica con perfiles más disruptivos (menores prestaciones, consumidores menos exigentes y con un poder adquisitivo menor), proceden de los desarrollos locales o bien a sido concedidos después de prolongados procesos de adaptación empresarial al entorno local.
Las condiciones que concurren en la creación de valor en productos donde la clase media emergente es el consumidor potencial, se fundamentan en principios como:
  • Utilidad para el consumidor.
  • Presión asequible.
  • Coste reducido para el fabricante.
  • Facilidad de adaptación local que conllevan decisiones estratégicas no siempre fáciles de asumir por las empresas Occidentales.

Con el paso del tiempo los retos para las empresas Occidentales se acumulan, debido a que las empresas nacidas localmente se están transformando en grandes corporaciones  y competidores más potentes.
Han surgido empresas en mercados emergentes con el reto de tener que enfrentarse a grandes compañías Occidentales, con equipos adiestrados, mercados fuertes e imagen solvente de marca. Todos ellos, atributos difíciles de emular en las primeras etapas de desarrollo empresarial.
No obstante y gracias a sus desarrollos, han identificado la posibilidad de hacerse un lugar a nivel global y han potenciado sus propias habilidades utilizando el desarrollo de nuevos modelos de negocio en su mercado local, aprovechando las oportunidades nacientes.
La dinámica innovadora generada localmente y su mercado con crecimientos exponenciales les han conducido hacia una presencia global y en algunos casos a liderar sectores de actividad, creando su propio espacio de mercado siendo extremadamente competitivo.
No se puede obviar empresas como: La China Haier en electrodomésticos que ya es líder mundial de fabricación de lavadoras; SEMEX la compañía mexicana  ocupa el tercer lugar en ventas de cemento. Rambaxy es la mayor farmacéutica en India y la número 12 de genéricos del mundo. La fabricante brasileña de aviones Enbraer está compitiendo por los primeros puestos mundiales en el sector aeronáutico. La cooperación India TATA ( existen pocos sectores de actividad en los que no este presente), a quintuplicado sus ventas desde el año 2002 al 2010 y liderado innovaciones mundiales. Googbaby cuenta con el 80% de la cuota del mercado de cochecitos de niños en China y el 28% en Estados Unidos. Airtel, el líder indio de telefonía, que ofrece los precios mas bajos del mundo en llamadas nacionales, gracias a un modelo innovador de negocio en el que subcontrata gran número de operaciones de las grandes multinacionales IBM y Ericsson. Natura ( Brasil) se ha consolidado con un ejemplo de competencia empresarial y como un modelo de responsabilidad socio-ambiental  siendo el mayor fabricante de cosméticos en América Latina.

Retos para la empresa Occidental

No hay duda de que los intentos de las compañías Occidentales por crecer internacionalmente,  sea cual sea su tamaño, pasa por la redefinición de modelos de negocios adaptados a los espacios de mercado que las propias empresas sean capaces de generar en los países emergentes.
Existen empresas occidentales que no llegan a percibir el potencial que ofrecen los países emergentes y observan la existencia de multinacionales con escaso éxito, que deciden la vía de adquisición de empresas locales como forma de entrada. Este modo de entrada no hará más que aplazar en el tiempo el reto de enfrentarse a la necesidad de diseños de esquemas innovadores propios.
Otras empresas se dan cuenta de las oportunidades, pero no son capaces de actuar, ya que consideran muy difícil el desarrollo de nuevas ideas en entornos desconocidos, y no se ven capaces de desarrollar innovaciones disruptivas, cuando no lo ha hecho anteriormente en sus mercados tradicionales.
Sin innovación no se puede tener éxito en los mercados emergentes, aunque muchas empresas se aproximen insistentemente a estos mercados, con la idea preconcebida de reproducir productos y modelos de negocio que han tenido éxito en países Occidentales.
Tampoco la clave del éxito radica en productos a bajo precio en la finalización de su ciclo de vida. Lo que esperan estos mercados es el desarrollo de tecnología de última generación adaptadas al entorno del mercado local.
El éxito en las estrategias de crecimiento corporativo  en empresas occidentales en países emergentes, se fundamenta en la búsqueda del  equilibrio entre desarrollos innovadores y su adaptación al mercado local, con bases estratégicas que se apoyen en:
  1. Alianzas locales, que en muchos casos no constituirían fundamentos estratégicos en los mercados Occidentes.
  2. Creación de modelos empresariales adaptados local y específicamente en cada uno de los componentes de la cadena valor.
  3. Creación de valor para el consumidor mediante el desarrollo y potenciación de las habilidades y recursos de la propia organización local.