Impacto de las Redes Sociales en el Sistema Financiero Peruano

El sector financiero en Perú ha sido uno de los que mayor crecimiento ha sufrido en los últimos años. La tasa de crecimiento anual (últimos 12 meses) de la deuda por créditos de consumo e hipotecarios se ha reducido ligeramente entre septiembre de 2011 y marzo de 2012, de 21,2% a 19,6% en consumo y de 27,9% a 25,7% en hipotecario. En los créditos de consumo, esta tasa de crecimiento anual fue inferior a la registrada en el periodo de agudización de la crisis financiera internacional (30,5% en septiembre de 2008). En contraste, la tasa de crecimiento anual de los créditos hipotecarios  fue superior a la observada en dicho periodo de crisis (24,9%).

En 2011, las empresas corporativas consolidaron su solidez financiera y patrimonial en medio de indicadores favorables de solvencia, apalancamiento, liquidez y generación de flujo de caja respecto a sus obligaciones financieras.  Estos resultados se dieron  con niveles récord de ventas y utilidades para el conjunto de empresas analizadas, gracias al desempeño del gasto privado, en particular del consumo privado.

Las expectativas empresariales se recuperaron a partir del segundo semestre de 2011. Las empresas muestran los niveles más altos de optimismo respecto a sus expectativas, a corto plazo, sobre la economía, ventas y demanda de su sector. Así, a marzo de 2012, los índices de confianza empresarial alcanzan sus máximos desde marzo de 2011.  Asimismo, las empresas han calificado su situación financiera como favorable y no han reportado dificultades en el acceso a fuentes de financiamiento.

Para el período 2012 – 2013, el total de anuncios de proyectos de inversión por parte de las empresas corporativas de los diversos sectores económicos asciende a US$ 35 456 millones.

No obstante, el cumplimiento efectivo y en los plazos programados de estos proyectos de inversión puede verse afectado por diversos conflictos sociales, por lo que es  necesario el apoyo de los gobiernos y autoridades locales  y  regionales  en donde se realizarían  estas

inversiones.

El total de activos del sistema financiero sumó S/. 252 mil millones.  La banca mantiene  su hegemonía en el  sistema al sumar S/. 205 mil millones en activos y registró una participación de 83,5% y 85,8% en los créditos y en los depósitos  del  sistema financiero, respectivamente. Finalmente, el número de entidades  financieras  se incrementó en una unidad al incorporarse una  caja rural en el mercado.

Está claro que el crecimiento del sector debe llevar aparejado la renovación en la forma de hacer negocios y acceder a las nuevas tecnologías para cambiar la forma de relacionarse con los clientes. En el uso de los Social Media el nivel de retraso es considerable y las pocas experiencias que hay hasta la fecha se centran más en ocupar estos espacios (con cuentas en Twitter sin mucho contenido, páginas en facebook con muy poca actividad) que darle un uso claro a esta nueva tecnología. Quedan, claro, excepciones a este panorama, como el Banco Continental y su uso de los espacios sociales o las actividades del Interbank con su publicidad en Redes Sociales.

Los Bancos y Cajas peruanas deben dar un cambio radical a sus estrategias de uso de Twitter. Hasta ahora usaban este espacio como un canal de noticias relacionadas con el banco (a través de un feed de noticias), o simplemente como un espejo de sus páginas web o noticias aparecidas en Facebook. Pero lo que se trata es de dar un uso a esta nueva tecnología ofreciendo un servicio de valor para sus clientes.

Debemos emular a otras entidades, a nivel internacional, como el Bank Of america (con su cuenta @BofA_Help), nuestras entidades financieras deben apostar por  darle personalidad a su presencia en Twitter y convertir la misma en un servicio de atención al cliente.

Para conseguir este objetivo se debe dejar claro a nuestros clientes los horarios de atención en los que nos pueden encontrar e intentar humanizar nuestro mensaje, permitiéndoles saber quien es la persona o personas que están detrás de la cuenta de Twitter.

Hay que intentar además seguir a todos los que nos siguen (como muestra de la reciprocidad que toda marca debería tener) y demostrar que monitorizamos la actividad de forma que podamos atender a las quejas y preguntas aunque directamente no se hagan en nuestra cuenta.

Además debemos separar la cuenta de atención al cliente de otras cuentas como noticias corporativas, eventos, información útil, etc.

Los medios sociales son una oportunidad de negocio única para toda entidad financiera y debemos adaptar nuestras políticas, mensaje y estrategia para entrar a formar parte de esta nueva realidad que está aquí no solo de paso sino para quedarse.

El estudio realizado por Koma Consulting muestra la situación actual de las entidades financieras en el Perú en las Redes Sociales y es fiel reflejo de la incipiente necesidad de tener una presencia activa y organizada en los nuevos canales de comunicación que se están presentando en Internet.


Estudio:

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Bibliografía:

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Branding Sensorial

Roberto Manzana en su artículo¨ el marketing con los cinco sentidos´ , nos habla de los sentidos, por ejemplo el rojo de Coca-cola, el inconfundible olor del café de Starbucks, el tacto de la pantalla de un IPhone, el sabor del chocolate Ferrero Rocher con su pequeño trozo de almendra, de barquillo y crema de chocolate…

Nos dice que estas marcas, como tantas otras, han comprendido la importancia de las expresiones corporales y han sabido explorar sus posibilidades. El mundo entra en nosotros a través de la percepción de nuestros sentidos. Y las marcas se instalan en nuestras mentes y en nuestro corazón a través de su paso por los sentidos.

Nos menciona que, el marketing, el interés y el desarrollo por lo sensorial es relativamente reciente. Durante mucho tiempo la atención a los sentidos se concentraba en la vista. Todo se articulaba en torno a lo que captaba el consumidor a través de sus ojos y hasta la identidad de la marca era esencialmente visual, como expresaban los manuales de identidad visual corporativa. Hoy eso es parte del pasado. En la economía de la experiencia, donde el valor reside en las vivencias del consumidor cuando interactúa con la marca, la implicación de todos los sentidos se torna imprescindible. La marca, y la relación que establece con ella el consumidor es multisensorial, porque el consumidor ve, oye, huele, toca y degusta, en su conexión con el mundo.

CHOCOLATE FERRERO ROCHER

La magia y la sensorialidad

Menciona que a pesar que la investigación en marketing sensorial sea rigurosa y científica, muchos de sus resultados son tan sorprendentes que pueden parecer casi magia. Algo similar sucede con las experiencias que se recogen de algunas empresas. ¿Puede un olor incrementar las ventas de, por ejemplo, café, en una gasolinera? Según la experiencia de Exxon On The Run que aromatizo la zona de los surtidores con un fuerte olor a café, y señalizo la zona de café junto a la caja, la respuesta es que si.

STARBUCKS

¿Por qué se produjo una caída de negocio en el casino Bellagio cuando se elimino el ruido de la maquinas tragaperras descargándose de monedas? La respuesta está en la falta del estimulo que produce el sonido del dinero y que alimenta el deseo de los jugadores.

Tras cada uno de estos resultados hay explicaciones solventes y estrategias de marketing bien diseñadas. Protéjase de quienes venden resultados increíbles: poner un ambientador a la entrada de una tienda no aumentada las ventas. Pero el marketing sensorial tiene un fundamento científico que muchos profesionales saben explorar: dejar que una nuez de mantequilla se derrita mientras se está horneando pan, genera un estimulo claro y muy coherente en una panadería, y actúa como un llamado a que los clientes que pasan delante de la puerta para recordarles que deben comprar pan.

En la economía de las experiencias, donde el valor reside en la vivencia del consumidor cuando interactúa con la marca, la implicación de todos dos sentidos se torna imprescindible. La marca, y la relación que establece con ella el consumidor es multisensorial, porque el consumidor ve, oye, huele, toca y degusta, en su conexión con el mundo.

La sensorialidad al servicio de la marca o del ambiente.

Trabajar en marketing con estímulos multisensoriales y explotar las posibilidades que nos brindan los sentidos puede hacerse simultáneamente desde dos perspectivas, pero diferentes en cuanto al objetivo que persiguen. Nos referimos al branding sensorial, donde los estímulos trabajan al servicio de la identidad de la marca y a la sensorialidad ambiental, donde el objetivo de los estímulos e la conducta del consumidor.

Marketing sensorial

Como decíamos al principio de este articulo las marcas se ven, pero también se pueden identificar por su olor, su sonido, su tacto o su particular sabor ¿Qué es mas característico de la identidad de Harley Davidson, su logotipo o su sonido? Los estímulos sensoriales son parte del branding cuando trabajan orientados a la creación y consolidación de la identidad de la marca. Con ellos se trata de expresar los atributos que se quiere dar a la marca y, por lo tanto, deben ser coherentes con los valores que esta representa. El branding sensorial requiere un uso estable de las pistas sensoriales. Cado contrario, existe el riesgo de edificar una marca con identidad esquizofrénica. Apostar por un olor como aroma de un establecimiento como exponente de la identidad de la marca, implica un compromiso a mediano plazo condicho aroma. La melodía Intel, el fragmento del solo de guitarra Gran Vals de Francisco Tarrega con el que se identifica Nokia. El crujido del chocolate Crunch o el sabor de los perrritos calientes de Ikea, son ya una parte de la identidad de todas estas marcas, de manera que cambiarlos tendría inevitables repercusiones en lo que es la marca.

PERRITOS CALIENTES DE IKEA

Por la misma razón, la elección de las pistas sensoriales requiere una cierta exclusividad u originalidad si no se quiere correr el riesgo de alcanzar una personalidad confuso y no diferenciada. Este es el motivo por el cual muchos de los logotipos de las grandes marcas eluden las tipografías estándar desarrollándose a partir de caracteres propios. Marcas como Sony, Xerox, Unilever, Ferrari o coca-cola, no verán sus tipografías usadas por otras marcas o en un texto. Las posibilidades que nos ofrece la legislación para garantizar la protección de los signos de identidad sensorial son limitadas. En el ámbito de la visual, el nombre y la representación se pueden proteger, pero el color, identificado por el código Pantone no se puede adquirir en exclusividad. Un caso similar e incluso mas complejo es el del olfato, dado que son contadas las empresas que han logrado registrar un olor como marca comunitaria bajo la protección de Unión Europea.

Los 5 Sentidos y el comportamiento del consumidor

Sobre el momento adecuado para incorporar pistas sensoriales

Los estímulos sensoriales pueden llegar al consumidor en diferentes momentos. La estrategia de la empresa, la trayectoria de la marca, la disponibilidad de una oportunidad o la naturaleza del producto, suelen ser factores a considerar a la hora de decidir el cuándo, que tendrá lugar en uno o varios de los siguiente momentos. Antes del consumo. Como primera toma de contacto con la marca, por ejemplo, a través de la publicidad. Es el caso de la campaña de la empresa de adhesivos Pattex, en la que suspendió una enorme placa de hormigón solo sujeta mediante su cinta Pattex. La impresión visual era inigualable.

 La campaña de Panasonic para el lanzamiento de sus televisores HD es otro ejemplo de multisensorialidad en el momento oportuno. Convenciendo de que para entender lo que aportaban sus HDTV había que experimentarlo en primera persona, la campaña “Viviendo la Alta Definición” se baso en un tráiler que recorrió el país, en cuyo interior había un salón flotante donde se presentaba la experiencia sensorial de sus HDTV. Los resultados hablan por sí solo. El 60 % de los visitantes compraron una HDTV Panasonic en lo treinta días siguientes al tour.

Webcam HD Panasonic Viera TY-CC10W (TV Skype)

Otro uso que podemos dar  a los estímulos  sensoriales es como ele4mentos del ambiente que dinamizan la conducta de los clientes o consumidores. Nuestra conducta en los espacios comerciales se ve influida por toda la información que reciben los sentidos. Dentro de su nueva estrategia orientada a vender soluciones de iluminación, Philips ha desarrollado sistemas como el dynamic Lighting, que permite regular el nivel de luz dependiendo del efecto físico y psicológico que se quiera conseguir, y productos como Living Ambiance que ofrece un surtido de colores en el que se puede elegir entre multitud de combinaciones para proyectar la luz ambiental mas adecuada para cada situación o momento vital.

Philips Living Ambiance

Philips pone de manifiesto la oportunidad y valor añadido que la luz supone para el bienestar y la experiencia emocional de los consumidores. Los estudios sobre sensorialidad de carácter instrumental se dirigen a revelar las vías mas eficientes para conseguir atraer  aumentar la permanencia del cliente en los establecimientos, estimular la exploración, despertar el recuerdo y, específicamente hoy, se concentran en la creación de experiencias memorables.

La investigación de la sensorialidad.

Desde el punto de vista profesional y académico, la investigación del consumidor tiene como finalidad obtener un conocimiento más amplio del cómo y el porque del comportamiento, a la vez de todo aquello que la precede. Un conocimiento que, en definitiva, está dirigida a tomar decisiones.

Tradicionalmente, el método más usado para conocer y comprender al consumidor han sido las encuestas, bajo la idea de que si se quiere saber algo del consumidor, lo mejor es preguntarle. Mediante encuestas, ya sea ya sea presenciales, telefónicas u on-line, planteamos preguntas relativas a gustos, preferencias, creencias, conductas pasadas, presentes e incluso futuras, siempre que se trate de un fututo no lejano.

Ahora bien, cuando se trata de tomas una decisión sobre que estímulos sensoriales elegir, o como debe ser la estrategia sensorial, incluso como actuaria el consumidor en un escenario concreto, en todas estas circunstancias la encuesta deja de ser un  método de investigación valido. Los resultados que se obtienen no reflejan la realidad de lo que experimenta el consumidor. En otras palabras, preguntar a los clientes si les gusta en olor a lilas, o si prefieren el aroma de las plantas aromáticas o rocas, provoca en sus conductas. Fundamentalmente, porque ni ellos mismos, han reparado en sus reacciones ante dicho estimulo. Nuestra experiencia en este sentido corrobora las limitaciones de las encuestas convencionales para comprender los mecanismos que hay tras la  sensorialidad.

Oreo Kraft - Campaña de Sensory Branding - Olfabrand - Marketing Olfativo

Si se desea investigar cuestiones relativas a los estímulos multisensoriales de marketing, el mejor experimento es la experimentación. Haga la prueba. Eso es lo que ha hecho numerosos investigadores como Spangenberg (2006). Para estudiar el efecto de la congruencia entre el aroma del ambiente  y el sexo de la clientela, el equipo de Spangenberg experimento con la que sucedía en una tienda de ropa. Se aromatizo la sección femenina con un perfume avainillado y la sección masculina  con el olor de la rosa  marroquí o centifolia. La congregación entre los aromas y las preferencias de ambos sexos  contribuyo al aumento de la duración de la visita, el incremento de las ventas de ambas secciones, la evaluación positiva  de los productos, su respectiva calidad y  precio, así como a las opiniones favorables  sobre el ambiente de la tienda. Con objeto de verificar que tal efecto se debía a la  congruencia y no era una cuestión de la simple aromatización, se intercambiaron los aromas entre los dos departamentos. Resulto que tanto hombres como mujeres redujeron la duración de la visita, y las compras u las evaluaciones  del establecimiento fue menos favorable.

El ámbito de los sentidos es un espacio de enorme potencial para las marcas, y una asignatura pendiente en la explicación de la conducta del consumidor. Si no sabemos cómo percibe, es difícil anticipar si se quedara, comprará y volverá.     

EL OCÉANO DIGITAL: ¿NADAR, FLOTAR EN EL AGUA O HUNDIRSE?

LA REVOLUCIÓN DIGITAL, ESTA TRANSFORMANDO EL MERCADO. LOS CLIENTES EXIGENTES PUEDEN MÁS QUE NUNCA VER, Y DECIR, MUCHO MÁS  DE LAS ORGANIZACIONES QUE LES DAN SERVICIO. PERO ESTA REVOLUCIÓN  TAMBIÉN HA DEJADO A LOS CMOs CON DIFICULTADES PARA RESPONDER.

Al igual que los rayos X transformaron la medicina al permitir  que los, médicos pudiesen ver a través de los tejidos humanos, también las nuevas tecnologías de la información  y comunicación están revolucionando las empresas al permitir a los clientes y ciudadanos  comunicarse a través de ellas. Como  consecuencia, la relación entre las personas y las instituciones que les sirven está cambiando radicalmente.

Las expectativas de los consumidores aumentan. Quieren mejores productos  y servicios, más oferta y más valor. Y esperan que las organizaciones  actúen con responsabilidad social y medioambiental.

Las empresas clientes también compran con más cuidado, regateando más los precios, exigiendo una mayor personalización y buscando oportunidades para devolver el riesgo a los proveedores.

Mientras tanto, la globalización ha dado a los clientes de todo el mundo muchas más opciones. Lo atestigua  el hecho de que los flujos exportadores mundiales han aumentado en los últimos diez años de los 7,9 trillones de dólares a los 18,9 trillones de dólares (dólares americanos en moneda constante).

Y con las redes sociales, cualquiera puede convertirse en un editor, difusor y critico. Por ejemplo, Facebook ahora tiene más de 750 millones de usuarios activos y el usuario medio publica 50 contenidos al mes.

Los usuarios registrados de Twitter envían aproximadamente 140 millones de tweets cada día. Y  los 490 millones de usuarios de YouTube suben más contenidos de video en 60 días  que las tres principales televisiones  americanas han creado en 60 años.

En resumen los clientes pueden ver- y decir- más  de las organizaciones con las que interactúan que en cualquier otro momento de la historia. Si una organización  tropieza, no pude ocultar nada.

El océano digital

Al mismo tiempo, la revolución digital ofrece oportunidades sin precedentes para acercarse a los clientes. Pero toda empresa que desee materializar el potencial de las nuevas tecnologías  de la información y comunicación se enfrenta a una tarea gigantesca.

En primer lugar, debe interceptar e interpretar grandes volúmenes de datos para encontrar el contenido relevante.

El volumen y la variedad de datos aumentan con una velocidad feroz. Ahora creamos tanta información cada dos días como la que se ha creado desde el origen de la civilización  hasta 2003. La navegación  por este océano digital para obtener  una imagen clara de los clientes es, en efecto, muy difícil.

Los CMOs, por los tanto, tienen que realizar más tareas que nunca. Tienen que gestionar más datos, conocer y atraes a clientes más exigentes  y asegurarse de que sus empleados ejemplifican coherentemente los valores de la organización. Tienen que utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos  muchas veces comprenden mejor que ellos. Y ocupan este cargo tres o cuatro años de promedio  durante los cuales deben dejar su huella.

La complejidad se multiplica

Los CMOs son muy conscientes de los retos a los que se enfrentan. Reconocen, al igual que los CEOs, que el mundo en el que operan  es mucho más volátil, incierto y complejo. Las economías, empresas, sociedades  y gobiernos cada vez más interconectados han dado lugar a nuevas y grandes oportunidades. Pero una mayor conectividad también ha creado grandes  - y a menudo imprevisibles – interdependencias. Y al igual que los CEOs, los CMOs no se sienten completamente preparados para manejar la situación.

Un 79% de los CMOs con los que hemos conversado creen que el nivel de complejidad será alto o muy alto en los próximos cinco años. Pero solo el 48% se siente preparado para afrontarlo. Estos porcentajes son similares a los del estudio de CEOs de 2010, cuando les planteamos las mismas preguntas sobre la complejidad futura.

“Vivimos en un mundo en el que ningún secreto dura más de cinco minutos. En la actualidad, es imposible controlar ninguna información confidencial. Todo se filtra. Tenemos que ser mejores y más rápidos, constantemente. Esta es la agenda que necesitamos aplicar en el marketing y en la empresa en su conjunto”

Monica Gregori, Directora de Marketing, Natura Consumer Products

“Vemos más demanda de innovación ahora que en los últimos 30 años”

Steve Robinson, Vicepresidente Senior, Director Ejecutivo de Marketing, Chick- fil-A

¿Qué hace más daño?

Por lo tanto, ¿Cuáles son las principales fuentes de  preocupación? Hemos sondeado con mayor profundidad para averiguar  si los CMOs se consideran equipados para gestionar el impacto  de los 13 factores clave del mercado. Alarmantemente, más del 50% de encuestados piensan que no están suficientemente preparados  para gestionarlos todos excepto dos: aspectos regulatorios  y normativos  y transparencia corporativa. Peor aún, algunos de los cambios para los que los CMOs están menos preparados para gestionar son probablemente aquellos que causan el mayor trastorno. Preguntamos a los encuestados que clasificaran cada uno de los factores en términos de su impacto previsto en la función de marketing en los próximos tres a cinco años. A continuación miramos su relación  con el nivel  de confianza que tienen sobre la gestión  de cada factor. Salieron a la superficie cuatro temas críticos.

El aumento del volumen de datos ocupa el primer  lugar de la lista de preocupaciones. Más del 70% de los CMOs que piensan que es importante afirman que no están totalmente preparados para afrontar su impacto. “Uno de nuestros retos más grandes  se encuentra  en el análisis  de datos. Ciertamente no es el único. “Nos ahogamos en los datos. Lo que nos falta es información real”, comento un  CMO del sector de las ciencias de la vida (life sciences) de Suiza. Un CMO del sector de energía y suministros de Holanda expresa el problema más francamente: “En este momento, no sé como nuestro departamento de marketing afrontara el aumento de datos previsto”.

Las redes sociales y el mayor número de canales y dispositivos que los clientes pueden elegir, ocupan de cerca el segundo  y tercer  puesto en términos de ansiedad que generan. “Necesitamos gestionar la  ‘la caja abierta´ de las redes sociales  y la transparencia que aporta. La comunicación a través  de las redes sociales es completamente  diferente  de las herramientas o canales  de comunicación tradicionales”, dijo un  CMO del sector de productos  de consumo de Polonia.

Reflejando el impacto de las redes sociales, un CMO del sector aeroespacial  y defensa de Estados Unidos advirtió, “el riesgo es enorme, tanto si produce como sino. No debe cometerse el error de pensar que se reduce el riesgo cuando se intenta no gestionarlo”

Las características cambiantes de los consumidores también aparecen destacadas  entre las mayores  preocupaciones de los CMOs. El 63% creen que el cambio en la demografía  de los consumidores causara un impacto significativo en sus funciones de marketing. No obstante, solo el 37% se consideran sustancial o totalmente preparados para afrontar este cambio. “está llegando una nueva generación con necesidades y hábitos de consumo totalmente diferentes. Las empresas tendrán que adaptarse a este cambio  para poder sobrevivir  en el mercado”, observo un CMO del sector asegurador de Turquía.

En efecto, el propio mercado se está fracturando, como apuntan varios encuestados. “los mercados de masas  ya no existen; se han fragmentado “, comento un CMO del sector asegurador de Australia. Un CMO del sector de los productos  de consumo de Singapur comento en el mismo sentido, “la solución perfecta es dar servicio a cada cliente de forma individual. ¿El problema? Hay miles de millones de ellos”.

La presión es universal

Resumiendo, los CMOs  están ante un resto. Incluso aquellos que trabajan para las organizaciones con más éxito tienen problemas. En el curso de esta investigación, pedimos a los encuestados  que evaluaran la posición de sus organizaciones en el sector en el que compiten. (Estadísticamente corroboramos estas autoevaluaciones con información públicamente disponible. Nuestro análisis muestra que los CMOs de las organizaciones con mejor rendimiento están más preparados para gestionar algunos de los puntos débiles más críticos. Pero menos de la mitad de ellos se consideran completamente  preparados. Los CMOs de organizaciones con rendimiento inferior están aun menos seguros  de su capacidad  para afrontarlos.

En realidad, una de de las conclusiones más sorprendentes que surge  de nuestro estudio es el nivel de consenso entre los encuestados. No importa donde trabajen, el sector o el tamaño o éxito de sus organizaciones, los CMOs se enfrentan a muchos de los mismo desafíos y muchos de ellos no se consideran preparados para gestionarlos. Esta situación también se repite  entre los CMOs que trabajan en empresas businessto- consumer y business-to-business, donde pensábamos encontrar  diferentes perspectivas. Evidentemente, cada vez un mayor número de fabricantes venden directamente a los consumidores, así como a través de minoristas, difuminando la demarcación histórica entre los dos modelos de negocio. Pero esto, considerado aisladamente, no es suficiente para justificar la similitud.

El hilo común de las respuestas recibidas testifica, no obstante, la magnitud de los cambios que ahora se están produciendo  en el mercado- cambios tan trascendentales que han aplanado la mayoría de diferencias-. En medio de este importante cambio, las respuestas de los CMOs apuntan a tres áreas clave en las que ellos y su personal de marketing deben mejorar. Deben:

-              Ofrecer valor a clientes exigentes

-              Fomentar relaciones duraderas

-              Capturar valor o medir los resultados de sus esfuerzos