¿La gente "CORRECTA" o la organización "CORRECTA"?

¿Cuál es el factor más importante para el éxito en la economía basada en el conocimiento que existe en la actualidad, al menos de acuerdo con algunas personas de los medios de comunicación y muchos consultores? ¡Atraer y retener gente magnífica! McKinsey & Company, la gran compañía global de consultoría, ha llamado a esto "la guerra por el talento". La compañía sostiene que "el talento superior será la principal fuente futura de ventaja competitiva".


"En la nueva economía, la competencia es global, el capital es abundante, las ideas se desarrollan en forma rápida y de bajo costo y la gente está dispuesta a cambiar de trabajo con frecuencia. En ese tipo de ambiente lo único que importa es el talento. El talento triunfa. Este descubrimiento ha conducido a más énfasis en la selección -ahora existe una gran cantidad de libros respecto a la contratación correcta- más énfasis en el reclutamiento eficaz, tal como usar la Internet para generar más solicitantes de puestos y mayor énfasis en la retención, por ejemplo, a través de un mejor pago, mejores condiciones de trabajo y más beneficios.

En primera instancia, está lógica parece imperativa. Vivimos en un mundo en el que el conocimiento, más bien que el capital físico, es cada vez más importante. Por lo tanto, necesitamos personas inteligentes que puedan hacer grandes cosas -aumentar la productividad y crear nuevos productos y servicios- y hacerlo cada vez con mayor rapidez. Por consiguiente, necesitamos gente magnífica. Todo parece muy sensato.

Sin embargo, no concordamos con la premisa básica. Desde luego, las compañías que quieren triunfar necesitan gente magnífica y el reclutamiento, la selección y la retención son obviamente importantes. No obstante, las compañías necesitan algo más que es aún más importante y con frecuencia más difícil de obtener: culturas y sistemas en los que estas personas magníficas puedan realmente utilizar sus talentos y, mejor aún, prácticas gerenciales que produzcan resultados extraordinarios para casi todas las personas. El desafortunado hecho matemático es que solo el 10% de la gente va a estar en el 10% superior. Por tanto, las compañías deben escoger. Todas pueden buscar el mismo talento supuesto, o bien, pueden hacer algo aún más útil y mucho más difícil de copiar: crear una organización que ayude a hacer posible que la gente regular se desempeñe como si estuviera en el 10% superior.

¿No cree usted que esto sea posible? Ciertamente usted ha trabajado en compañías, o al menos ha visto compañías, que están repletas de personas decentes, motivadas, inteligentes y que trabajan de forma ardua, pero que, pese a todo ello, no se desempeñan muy bien debido a que la compañía no les permite brillar y no aprovecha realmente su talento y motivación. Quizás incluso usted ha trabajado en un lugar así y podría describir, con angustioso detalle, toda la multitud de cosas que ocurrieron y que le impidieron a usted y a sus colegas hacer lo mejor para la empresa. ¿Qué podrían lograr esas compañías si dejaran de socavar el desempeño de sus empleados? Además, estamos seguros de que ha visto otros lugares donde, de alguna manera, se está en plena actividad aunque a primera vista la gente no parece ser particularmente más inteligente, más agradable o más trabajadora. Quizá incluso usted haya visto empresas que han pasado de ser el primer tipo de lugar -donde se desperdicia el talento - a ser el segundo, donde el potencial de la compañía y su gente se aprovecha más plenamente. Contratar y retener gente talentosa es magnífico, pero aún mejor es establecer una compañía que crea y utiliza el talento.

Esta historia se refiere a crear una compañía de alto desempeño. Pero es también una serie de historias de misterio, misterios que lo invitamos a ayudarnos a resolver. En los siguientes párrafos describimos algunas empresas que han tenido éxito aunque no han seguido el conocimiento estratégico convencional para sus industrias y a pesar de que han enfrentado condiciones difíciles, desafiantes y competitivas. He aquí el misterio: ellas lograron este extraordinario nivel de éxito con personas que realmente no son muy distintas ni más listas que las que trabajan para la competencia. Estas empresas han ganado la guerra por talento no solo por ser magníficos lugares para trabajar, aunque lo son, sino por encontrar la forma de obtener lo mejor de todos sus empleados en forma cotidiana. En un sentido, no han reclutado más que otras compañías, lo que han hecho es dejar a la competencia en el polvo al ser mejores para aprovechar la energía y el talento de la gente que tienen.  Y a propósito, esos lugares son también mejores para atraer y retener gente como subproducto de la forma en que operan. Eso se debe a que la gente magnífica quiere trabajar en lugares donde pueda realmente utilizar sus talentos, donde se le trate con dignidad, confianza y respeto y donde se sienta atraída por los valores y la cultura de la organización.

Lo que hace de este un misterio particularmente interesante es la forma en que estas compañías han logrado esto. Como usted verá, el secreto de su éxito es simultáneamente obvio y desconcertante. Cada una de estas compañías ha logrado utilizar el conocimiento, la experiencia, las destrezas y la energía de sus empleados. En este sentido, lo que están haciendo es comprensible. En un mundo en el que hay una guerra por el talento y en el que el trabajo de conocimiento es cada vez más importante, poder atraer, retener y energizar empleados parece una receta obvia para el éxito. Sin embargo, al igual que muchos misterios, el asunto no es una novela policial sino descubrir cómo lo hicieron. Esto es lo que lo invitamos a entender, el modo en que estas empresas han sido más listas que competidores a veces más grandes y poderosos, en formas que estos no han podido imitar. Estas empresas han redefinido el paisaje competitivo de sus mercados utilizando métodos que son tan eficaces como difíciles de entender y usar para muchos gerentes. Esperamos que al resolver estos misterios usted vea y -más importante aún~ entienda cómo es posible lograr resultados extraordinarios con gente ordinaria, desatar el valor oculto en todas las organizaciones y en todas las personas.

¿Qué tan inusuales son estas empresas? Considere lo siguiente.

• Southwest Airlines es una historia de éxito bien conocida. La prensa está llena de relatos respecto a la forma en que Southwest venció a competidores más grandes, tales como United y Continental, en mercados de vuelos cortos, y cómo está luchando actualmente contra Delta y contra la división MetroJet de USAir.  En un negocio implacable en el cual todos los competidores conocen su estrategia y sus costos hasta el último centavo, Southwest ha tenido éxito no a través de medidas estratégicas inteligentes y tecnología sofisticada, sino mediante el método -dolorosamente obvio- de apalancar la gente de la compañía para lograr ventaja competitiva.  Herb Kelleher, el jefe ejecutivo, es característicamente directo al decir:

"Lo que me mantiene desvelado son los intangibles. Son los intangibles lo más difícil de imitar por parte de los competidores, de modo que mi mayor preocupación es que  perdamos el espíritu de equipo, la cultura, el principio. Si llegamos a perder eso, habremos perdido nuestro activo competitivo más valioso".

• Cisco Systems es una historia de éxito de alta tecnología de $12 mil millones, que logró una capitalización de mercado superior a los $100 mil millones en doce años, algo que le tomó a Microsoft veinte años.   Sin embargo, su verdadero éxito no es la tecnología que emplea, porque no tiene una "religión de tecnología", sino la forma en que maneja a sus 26.000 empleados. Aunque la compañía promedio de Silicon Valley tiene una tasa de rotación de empleados cercana al 30%, Cisco está en un 8%. En una industria en la que el ciclo de vida promedio del producto se aproxima al de la mosca de la fruta, la capacidad de Cisco para retener personal, controlar costos, manejar el hipercrecimiento y ser flexible es clave para su éxito. Cisco se ha mantenido tecnológicamente al día comprando compañías más pequeñas con ideas de avanzada. Pero cuando uno compra una compañía para obtener su conocimiento, ese capital intelectual puede marcharse (y a menudo eso es lo que ocurre). En un mundo en el que la mayoría de las adquisiciones no proporciona ningún valor, Cisco ha llegado a dominar el arte no solo de hacer tratos sino de hacer que los tratos funcionen una vez que se cierran. ¿Cómo ha logrado esto la compañía? El jefe ejecutivo John Chambers atribuye el mérito a una cultura que valora la frugalidad, el hecho de escuchar al cliente, el trabajo en equipo y la adopción de cambios:

"La clave para el éxito es tener una cultura con la disciplina para aceptar el cambio y no pelear en guerras de religión... Hice cinco tandas de despidos que abarcaron a 5.000 personas. Eso casi me mata. Juré nunca más hacerle eso a los empleados o a los accionistas... Aprendí hace mucho tiempo que en los deportes en equipo o en los negocios, un grupo que trabaja junto siempre puede derrotar a un equipo de personas que actúe de forma individual. Eso aunque esas personas, por sí mismas, sean mejores que su equipo... Si usted va a dotar de poder a los empleados y no tiene trabajo en equipo, está muerto".

• The Men's Wearhouse es el principal detallista del país de prendas de vestir para hombre hechas a la medida y con un gran descuento, con ventas superiores a los mil millones de dólares en 1999. Este es un negocio difícil y de bajo margen en una industria de bajo crecimiento o incluso en decadencia, donde el incremento en las ventas proviene de quitarle participación de mercado a los competidores. George Zimmer, el fundador y jefe ejecutivo, ha hecho crecer la compañía hasta alcanzar más de 430 tiendas y 6.000 empleados enfatizando el servicio, el trabajo en equipo, la empatia y las virtudes positivas. A diferencia de sus competidores en la venta al detalle,      la compañía invierte mucho en su personal ofreciendo amplia capacitación, programas gratuitos contra el abuso de sustancias nocivas y períodos de descanso. Zimmer, quien nació en la década de los 60, cree que:

"La mayoría de las prácticas empresariales reprimen nuestra tendencia natural a divertirnos y a ser sociales. La idea parece ser que, para tener éxito, hay que sufrir... Creo que una organización que está basada auténticamente en el liderazgo de servicio, donde las personas no solo tratan de adquirir para sí mismas y donde ven esfuerzo cooperativo a su alrededor, termina por afectar las cosas en forma muy metafísica. Cuando las personas se sienten conectadas a algo con un propósito mayor que ellas mismas, eso las inspira a tratar de alcanzar niveles que de otro modo quizá no alcanzarían... Nuestra empresa se basa en el potencial humano".

• SAS   Institute   es   una   compañía   privada   de   software   de $1.000 millones que ha sido descrita como "la compañía más sensata del mundo".   En un negocio que se distingue por largas horas de trabajo, poca lealtad a la empresa, alta rotación de personal y extravagantes paquetes de pago SAS enfatiza semanas de trabajo de 35 horas, brinda servicio de guardería en la empresa y cuidados de la salud en forma gratuita, tiene su propia escuela secundaria para los hijos de los empleados y los jóvenes de la comunidad y tiene una tasa de rotación inferior al 4%.    Lo que SAS no tiene es planeamiento estratégico, jerarquía y ni siquiera opciones de compra de acciones.   Al fundar la compañía  Jim  Goodnight,  el jefe ejecutivo,  creía en tratar a  los empleados en la forma en que él quería que se le tratara. David Russo, el exvicepresidente de recursos humanos, quien estuvo con la empresa casi desde el principio, dice:

"Para algunas personas, esto parece el Good Ship Lollipop*, flotando corriente abajo. No lo es. Es parte de una estrategia correctamente diseñada... La idea de Jim es que si usted contrata adultos y los trata como adultos, ellos se comportarán como adultos".
La estrategia financiera del jefe ejecutivo Goodnight es "recibir más dinero del que gastamos".

• PSS World Medical es una distribuidora de suministros médicos que en 15 años ha crecido hasta alcanzar casi $2.000 millones en ingresos y tener 4.500 empleados.   Esto lo ha hecho evitando explícitamente los memorandos y manuales de políticas, abriendo los libros a todos los empleados y permitiendo que los empleados "despidan" a sus jefes.  El jefe ejecutivo Patrick Kelly afirma:

"A los empresarios no les gusta hablar de valores. Pero sin estos, el negocio se reduce a generar dinero... Para mí, es magnífico alcanzar metas empresariales, pero ninguna meta empresarial vale el sacrificio de sus valores. Si usted tiene que tratar mal a la gente, o hacer trabajos más rápidos y baratos pero de menor calidad en sus tratos con los clientes, olvídese... Usted puede crear una organización basada en la lealtad mutua, incluso en la economía actual. Pero no lo puede hacer si trata a la gente como artículos desechables".

• AES es una compañía radicalmente descentralizada de generación de energía que maneja más de cien plantas en 19 países.   Todas las plantas, desde Kazakstán, pasando por Argentina y hasta Pakistán, son manejadas por equipos.  AES tiene más de 10.000 empleados y opera con un personal de oficinas centrales inferior a 30 personas, todo esto en una industria muy regulada en la que la burocracia florece en la mayor parte de las compañías. Con una opinión que escandaliza a Wall Street y a muchos miembros de facultad de escuelas de negocios, el jefe ejecutivo Dennis Bakke dice:

"Mi idea de la razón por la cual las corporaciones existen y deben existir -su propósito final-- es la mayordomía de los recursos para satisfacer las necesidades del mundo... Por favor no me malentienda. Las utilidades son un importante aspecto de un negocio exitoso. Brindan compensación a los accionistas por su capital accionario y brindan una medida objetiva de la capacidad de una compañía para administrar sus recursos... Esto es parte integral de cualquier empresa exitosa, pero no es la principal razón por la que existe una compañía".

• New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) es la empresa conjunta de Toyota-General Motors ubicada en Fremont, California. En 1982 GM cerró su planta de ensamblaje en Fremont. En 1984 se reabrió la planta bajo el liderazgo de Toyota. Más del 85% de la nueva GM consistía en los antiguos empleados de GM que utilizaban el mismo equipo y la planta estaba todavía organizada por el sindicato de United Automobile Workers. Hoy NUMMI es una de las ensambladuras más eficientes de automóviles de Estados Unidos y ha ganado premios de calidad J.D. Power. Con el antiguo sistema, el ausentismo alcazaba un promedio de casi un 20% y el sindicato presentaba más de 5.000 quejas por contrato laboral de 3 años. Hoy, con el mismo sindicato, existe armonía entre la gerencia y los trabajadores y el ausentismo ronda el 3%, mientras que el resto de GM lucha con los altos costos y las malas relaciones entre los empleados y la gerencia. Esta notable transformación no fue de tecnología sino de valores, cultura y de liberar el poder de la fuerza de trabajo. Tatsuro Toyoda explica:

"El énfasis en Fremont no se pone en la tecnología ni en los robots. Nuestro énfasis se pone en la gente, gente que trabaja junta para lograr metas comunes. Esa es la base de New United Motor... En NUMMI nuestro éxito o nuestro fracaso como compañía dependerá de la gente, de nuestros miembros de equipo".

 El modo en que estas compañías han logrado lo que han logrado es el misterio que deben resolver los que pretendan emularlas. A nivel superficial la respuesta es fácil: cada una de estas organizaciones se basa en un conjunto de valores que energiza a sus empleados y libera el capital intelectual potencialmente disponible en toda organización. Como lo ha dicho Phil Jackson, el exitoso entrenador de basketball (que en una ocasión fue entrenador de los Chicago Bulls): "La forma más eficaz de crear un equipo exitoso es apelar a la necesidad que tienen los jugadores de conectarse con algo más grande que sí mismos". Sin embargo, una respuesta a este nivel de detalle no es particularmente útil. Decirle a un gerente que él o ella deben aprovechar el capital intelectual de la fuerza de trabajo promulgando valores que le den poder es como decirle a un paracaidista cuyo paracaídas no se ha abierto que los pájaros vuelan agitando sus alas. Aunque es cierto, no es útil porque no proporciona suficiente conocimiento específico para responder la pregunta de cómo. Las compañías que describimos en este libro figuradamente han aprendido a volar. Este artículo le da a usted suficiente información respecto a las prácticas gerenciales de cada empresa para que usted pueda responder la pregunta de cómo y luego use estos conocimientos en su compañía.

Las empresas que describimos han invertido la lógica típica de la gerencia estratégica. En vez de empezar con una estrategia empresarial, ajustando la organización a esta estrategia y contratando personas que se ajusten a la organización, han empezado por dejar absolutamente claro cuáles son sus valores y la forma en que estos definirán sus organizaciones y determinarán la forma en que estas funcionan. Como lo sugieren las citas dadas anteriormente de los líderes de estas empresas, los valores vienen en primer lugar. Solo entonces las compañías se cercioran de que su estrategia sea consistente con los valores de las personas. Esta lógica va más allá de la mentalidad de "primero el negocio" tan común en las organizaciones del presente. Sin embargo, al hacer las cosas de este modo, estas compañías han podido ajustar el propósito de la empresa al espíritu de sus empleados, captando tanto su energía emocional como su energía intelectual. Esto es muy diferente de la "generación del yo" o la "organización virtual", exaltadas y lamentadas con tanta frecuencia en la prensa empresarial. Estas empresas no creen que la lealtad haya muerto, que la guerra por el talento tenga sobre todo perdedores y que los mercados de mano de obra sean esencialmente mercados al contado para hacer transacciones económicas. Estas organizaciones le ofrecen a sus empleados más que un trabajo: les brindan un sentido de comunidad, seguridad, confianza mutua y respeto.

Como usted verá, por poco favorecidos que sean estos conceptos, constituyen el núcleo de lo que significa liberar el valor oculto en las organizaciones. Además, este "valor oculto" no es ni escaso ni único, sino que se puede hallar en todas las empresas. Reside en el capital intelectual y emocional de la firma y está en el poder de las mentes y los corazones de sus empleados. Aunque las organizaciones que describimos han usado este potencial para lograr un gran éxito, la mayoría de las empresas derrochan este recurso mientras que lamentan su escasez.

¿Por qué no proporcionan una ventaja competitiva duradera las modas gerenciales populares?

¿Por qué hay tanto interés actualmente en la guerra por el talento? Parecen haber varias explicaciones. Primero, una serie de observadores, incluyendo las empresas consultoras McKinsey y Watson Wyatt, han señalado que en los Estados Unidos la realidad demográfica venidera es que el tamaño relativo de la fuerza laboral en lo que se llama los mejores años de carrera (entre treinta y cinco y cuarenta y cinco años de edad) será menor: "En 15 años, habrá un 15% menos de estadounidenses en el rango de edad de 35 a 45 años que los que hay ahora. Eso prepara el terreno para una guerra por talentos". Aunque los hechos demográficos son indisputables, las implicaciones que se han sacado para las compañías no necesariamente se derivan de ellos. A menos que usted esté planeando emplear una significativa fracción de la fuerza laboral estadounidense, las tendencias del mercado laboral a nivel macro pueden tener relativamente poco impacto sobre su compañía, así como las tendencias de crecimiento de ventas a nivel de la industria tienen poca utilidad para predecir las perspectivas de crecimiento de una compañía específica. Ya existe una enorme variación en la capacidad de las compañías para atraer, retener y utilizar el talento. Las compañías deben ser mejores en relación con estas tareas, sin importar el tamaño de la fuerza laboral del país. Las compañías que han desarrollado lugares de trabajo positivos y constructivos, en contraposición a sitios de trabajo tóxicos, jamás notarán una escasez de talento debido a que actualmente disfrutan, y seguirán disfrutando, de un exceso de solicitantes y empleados leales.

Segundo, se presta mucha atención al "talento" debido a la sorprendente obsesión, en particular en Estados Unidos, con la importancia de la capacidad y la motivación individual (en contraste con la capacidad y la motivación organizacional o colectiva). La idea clásica en la sicología industrial es que el desempeño es el resultado de la capacidad multiplicada por la motivación. Esto no solo es insuficiente para explicar el desempeño individual sino que es demasiado simplista para las organizaciones, cuyo desempeño también es consecuencia del ambiente en el que trabajan las personas y de la forma en que colaboran. Incluso en los deportes este ingenuo aforismo de la importancia del talento individual falla. Los equipos de selección a menudo pierden ante equipos de personas que han jugado juntas y que han aprendido a trabajar eficazmente como equipo. Los equipos deportivos que cuentan con el mejor talento individual no siempre triunfan sobre equipos que tienen destrezas complementarias y un sistema que permite que salga lo óptimo de todo el grupo. Este hecho -que el contexto y el ambiente, y no solo los atributos individuales son importantes- es aún más pertinente para las compañías, donde el desempeño es consecuencia de las interacciones interdependientes de muchas personas que generan servicios y productos en forma conjunta. En nuestra opinión, el énfasis en contratar personas estrella es solo otra moda que pasará cuando las compañías se den cuenta de que su éxito depende de lo que hacen con su talento y lo que hacen a su talento, no solo de adquirirlo.

¿Por qué es la historia de los negocios una historia de modas, siendo la guerra por el talento solo la más reciente? Los últimos 20 años se han caracterizado por una serie de curas milagrosas, comenzando con In Search of Excellence y las famosas ocho características que se afirmaba que describían a las compañías más exitosas de Estados Unidos, y pasando luego por la Teoría Z, la administración para la calidad total, la dotación de poder y los equipos autoadministrados, la reingeniería, la globalización y las organizaciones sin límites, las capacidades básicas, la familiaridad con el cliente, la administración visionaria, la administración de libro abierto, el valor agregado económico, el anotador balanceado y una multitud de otros conceptos gerenciales, incluyendo el reconocimiento ocasional por parte de un autor o consultor arrepentido de que el consejo dado anteriormente era incorrecto.  Una encuesta reciente realizada por una gran empresa consultora demostró que la gran compañía promedio había adoptado más de una docena de las 25 técnicas gerenciales de la actualidad. Eso no quiere decir que estos diversos conceptos fueran incorrectos o que no concentraran la atención gerencial en asuntos importantes. Solo se trata de que pocos de ellos brindaban los beneficios duraderos a largo plazo que buscaban las empresas.

Sería incorrecto inculpar a los gerentes por este patrón. Como grupo, los líderes no se enamoran de las modas ni las aceptan fácilmente. Lo que impulsa a los gerentes a buscar nuevas soluciones es una gravísima necesidad de su parte: la necesidad de encontrar formas que le permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar en un mundo cada vez más competitivo. Los líderes entienden muy bien la forma en que muchas organizaciones, incluso las que en el pasado han logrado éxito, podrían fracasar. Ellos buscan formas de lograr ventaja sobre sus competidores, preferiblemente una ventaja que dure por algún tiempo. Desafortunadamente, como lo saben los lectores de los libros de negocios, estos nuevos métodos, aunque son bien intencionados y ocasionalmente útiles, casi nunca logran darle a las organizaciones una ventaja competitiva sostenible.

Un momento de reflexión sugerirá por qué estos "nuevos" métodos rara vez proporcionan una ventaja duradera. Si sus competidores pueden adoptar fácilmente los mismos métodos, ¿cómo puede haber alguna ventaja competitiva a largo plazo? Piénselo. Si la misma empresa consultora que ayuda a una organización a implementar el método más reciente pasa luego donde un competidor y lo implementa allí (excepto que quizá lo haga mejor porque aprendió una o dos cosas mientras ayudaba al primer cliente), ¿cómo puede esto ofrecer una verdadera ventaja? Esto conduce a un patrón predecible: cada técnica gerencial, habiendo sido adoptada por la competencia, simplemente se reemplaza con una nueva, mientras que las empresas consultoras y las gurús gerenciales compiten por ser el primero con la nueva onda.

¿Qué hace que estas innovaciones organizacionales sean tan fáciles de imitar? Irónicamente, las mismas cosas que las hacen intelectualmente tan atractivas. A menudo se basan en marcos conceptuales fácilmente comprendidos que se pueden presentar en un conjunto de diapositivas. Con frecuencia se relacionan con alguna nueva terminología fascinante, tal como reingeniería, organización de aprendizaje, el marco de la siete S o las cinco fuerzas. También a menudo tienen listas de cosas que hacer. En una palabra, se entienden fácilmente. Si no se comprendieran con facilidad, no generarían negocio de consultoría. Si no se pudieran presentar gráficamente, no constituirían la base para los libros y seminarios que son las principales herramientas de mercadeo de los consultores. Y más importante aún, si no se pudieran enseñar y transmitir con facilidad, las empresas no podrían encargar la ejecución de esas ideas a personas recién graduadas, apalancando así las ideas en una corriente de ingresos.

Existe, además, otro problema. Las técnicas rara vez se presentan en una forma que las haga parecer muy difíciles de ejecutar. Desafortunadamente, la clave para el éxito no es simplemente saber algo sino implementarlo. "Cuando uno lo piensa, la mayoría de los ejecutivos consideran que lograr que sus fuerzas de trabajo ejecuten sus planes es la parte más difícil del establecimiento de la estrategia. Esto se debe a que ellos no saben cómo hacerlo". La mayoría de las modas ignoran los aburridos y prosaicos detalles de la implementación, pero estos son clave para hacer algo que otros no puedan imitar fácilmente. En el mundo de hoy los ejecutivos " son más conocedores y tienen más confianza para gastar el dinero o reducir los costos, agregar tecnología o comprar una nueva línea de productos" que lo que son para armonizar las prácticas gerenciales de modo que se produzca innovación, implementación y utilización del conocimiento. Cualquiera puede aprender la teoría del golf y lo que debe ser un "swing" de golf. Realizar un "swing" de golf de modo que la pelota recorra una larga distancia en la dirección deseada es algo mucho más difícil de lograr y mucho más difícil de imitar.

Por consiguiente, lo que hacen las compañías exitosas que describimos es asunto de sentido común y es algo conceptualmente fácil de entender. Sin embargo, la forma en que lo ejecutan es lo que las hace exitosas y es la razón por la que tantas empresas fracasan al tratar de copiarlas. Este es el motivo por el que incluso los gerentes que saben lo que deben hacer rara vez pueden hacerlo. Sin embargo, cuando las organizaciones pueden implementar, no solo discutir, estos métodos, los resultados son simplemente sorprendentes, como usted verá.

Por tanto, ¿cuál es el secreto? La respuesta no se encuentra solo en la forma en que estas empresas administran a su personal, sino en la importancia de sus valores y la armonía que logran entre sus valores, sus estrategias y su gente. Suena demasiado simple. ¿Cómo pueden las compañías de industrias tan dispares como las aerolíneas, la fabricación de automóviles, la distribución de suministros médicos, la generación de energía, la venta al detalle de prendas de vestir para hombres hechas a la medida y las computadoras utilizar el mismo método para lograr ventaja competitiva sostenible? ¿Cómo puede algo tan simple como la armonía ser la clave para el éxito de empresas que van desde compañías de alta tecnología hasta compañías que no son de tecnología y desde productos hasta servicios? Una respuesta es que la armonía no es tan sencilla. Armonizar valores, estrategias y prácticas gerenciales puede resultar fácil de entender y de hablar, pero es muy difícil de implementar. Otra respuesta se encuentra al considerar la forma en que un énfasis en los valores y la armonía crea capacidades que permiten a las empresas redefinir la dinámica competitiva en sus industrias.

Método basado en los valores para desarrollar e implementar estrategias

Deténgase por un momento y piense en la forma en que se aborda la estrategia en la mayoría de las organizaciones. El método estándar que adopta la mayoría de empresas consultoras y que se enseña en las escuelas de negocios se basa en la siguiente lógica. Primero, los altos gerentes deciden en qué negocio está la empresa y escogen los productos, mercados y áreas geográficas donde esta funcionará. Segundo, este grupo decide cómo posicionar a la compañía ante la competencia, determinando el modo en que la empresa competirá y desarrollando una proposición de valor para el cliente: ser el primero en actuar, bajo costo, servicio, calidad, tecnología innovadora, etc. Tercero, estas decisiones se usan para identificar las capacidades que necesitará la empresa. Por ejemplo, si la compañía va a competir en servicios, ¿qué implica eso para las capacidades específicas que requiere? Estas decisiones se convierten luego en planes y objetivos funcionales específicos que se delegan a gerentes funcionales responsables (por ejemplo, mercadeo, finanzas y recursos humanos) para que los implementen y los logren. Finalmente, la alta gerencia examina y supervisa la ejecución de estos planes, interviniendo cuando hace falta.

En una versión un poco más ilustrada de este proceso, también se puede alentar a los altos gerentes a adoptar una "visión" inspiradora que motive a los empleados y, además, se les puede alentar a actuar como entrenadores y encargados de alentar, así como directores en la ejecución de la estrategia. Con este método, a menudo se advierte a los altos gerentes que se aseguren de que los "valores" y las prácticas de la organización están en armonía con la estrategia. El mensaje es escoger los valores que se ajusten a la estrategia. A veces se aconseja a los altos líderes que hagan participar en este proceso a algunos empleados de nivel inferior, para lograr su aceptación. Este proceso se basa en la primacía del intelecto y la racionalidad y se supone que los que desempeñan papeles de liderazgo saben más y son más inteligentes que los que realizan el trabajo de la empresa, y que por esa razón ellos deben fijar la dirección. En este mundo racional, la estrategia responde dos preguntas fundamentales que son críticas para los gerentes: ¿en qué negocio estamos? y ¿cómo competiremos?

Esta lógica debe parecer razonable, conocida y un poco aburrida. Responde las dos preguntas estratégicas básicas pero no atrae a nadie a nivel emocional. Es un ejercicio intelectual emocionante para los que crean la estrategia -que es la razón por la que la estrategia es un curso tan popular en las escuelas de negocios y la consultoría en estrategia es un primer trabajo tan deseable-- pero no atrae en absoluto a los encargados de implementarla. Peor aún, da por sentado el panorama competitivo e inventa maniobras para abordar un conjunto dado de competidores, mercados supuestos, gustos de los clientes y capacidades organizacionales.

Considere ahora el modo en que las compañías que describimos en este libro abordan los mismos grupos de asuntos. El proceso que se muestra en la figura 1 es casi lo contrario de lo que acabamos de describir. Primero, estas compañías empiezan con un conjunto de valores fundamentales que energizan y son capaces de liberar el potencial humano de sus empleados, valores tales como diversión, equidad, desafío, confianza, respeto, comunidad y familia. Estos valores se usan luego para desarrollar o al menos para evaluar políticas y prácticas gerenciales que expresen diariamente los valores en formas prácticas. Para cualquier práctica gerencial, sea la implementación del cuidado manejado en SAS (ellos no lo pensarían porque transmite la idea de que no se puede confiar en la gente para que tome decisiones respecto al cuidado de su propia salud) o las cámaras de vigilancia en una bodega de PSS World Medical (ellos tampoco lo pensarían, porque envía el mensaje de que la compañía no confía en su gente), la pregunta es: ¿hasta dónde es consistente esta práctica con nuestras creencias clave respecto a la gente y las organizaciones?

Las prácticas gerenciales que se implementan tienen efectos sobre las personas. Por consiguiente, las prácticas gerenciales llegan a producir capacidades básicas en estas empresas, ya sean trabajo en equipo, aprendizaje y rapidez en AES, servicio y desarrollo personal en The Men's Wearhouse o la productividad y calidad de NUMMI y Southwest Airlines. A su vez, estas capacidades pueden cambiar la dinámica competitiva de la industria. The Men's Wearhouse compite con base en una propuesta de servicio, no solo de precio. Southwest tiene empleados productivos que le permiten ahorrar inversión de capital y costos de mano de obra y a la vez brindar un nivel superior de servicio. Cisco puede cambiar las plataformas tecnológicas y adquirir y retener capital intelectual mientras la industria cambia a su alrededor. Lo que estas compañías pueden hacer mejor que cualquier otra les permite desarrollar estrategias y métodos innovadores que superan a la competencia. En este enfoque a la gerencia la estrategia viene de último, después de que los valores y las prácticas se armonizan y después de que la compañía produce capacidades que la distinguen de otras.

Observe que no decimos que la estrategia no sea importante. Cada una de las empresas que describimos tiene una estrategia competitiva bien definida, que le ayuda a tomar decisiones acerca de cómo y dónde competir. Sin embargo, estas decisiones estratégicas son secundarias respecto a vivir de acuerdo con un conjunto de valores y crear armonía entre valores y personas. Creemos que muchas organizaciones pasan por alto este vínculo y ponen demasiado énfasis en la estrategia y no suficiente en los valores y las prácticas gerenciales que producen la implementación. Lew Platt, exjefe ejecutivo de Hewlett-Packard, dijo: "Yo [pasé] mucho tiempo hablando de valores en vez de tratar de idear estrategias empresariales... La ejecución es lo que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso". Larry Bossidy, jefe ejecutivo de Allied-Signal, se hace eco de esta opinión al decir. "La diferencia competitiva no está en decidir qué hacer sino en cómo hacerlo. La ejecución llega a ser de suma importancia.

Importancia de la filosofía y las suposiciones respecto a las personas

La capacidad de ejecutar la estrategia depende de la capacidad de una compañía para atraer y retener gente magnífica y, más importante aún, para usar el conocimiento, la sabiduría y las ideas. Esa es la razón por la que liberar el valor oculto de sus empleados es tan crucial para el éxito. Una de las barreras al aprovechamiento del valor de la fuerza laboral es la filosofía y las suposiciones respecto a las personas con que enfrentamos esta crucial tarea. Las suposiciones a menudo no expresadas y posiblemente implícitas que uno tiene respecto a la gente, la motivación y el desempeño organizacional e individual tiene efectos sutiles pero poderosos. Dependiendo de mis suposiciones iniciales respecto a lo que motiva a la gente, tengo la probabilidad de diseñar sistemas muy diferentes de recompensa y control. Estos sistemas podrían luego llevar a la gente a actuar en formas muy distintas. Una vez que yo "veo" a la gente actuar en respuesta al sistema de recompensas, puedo confirmar mis suposiciones iniciales de motivación, es decir, el bien conocido efecto de profecía que se cumple a sí misma.

Para ver la forma en que las suposiciones respecto a las personas pueden afectar a las organizaciones, considere las suposiciones en las que se basa la mayoría de la teorías económicas de motivación. Primero, existe la idea de que es improbable que la gente haga esfuerzos a menos que se les pague por hacerlo o se le supervise estrictamente. Una segunda creencia común es que la gente, en la búsqueda de sus propios intereses, a menudo no expresará sus verdaderas preferencias y se dedicará a engañar. Una tercera suposición muy diseminada es que las metas de los gerentes y de los trabajadores no armonizan, es decir, que los empleados y los gerentes quieren diferentes resultados en el trabajo, lo que significa que los sistemas de incentivos se deben diseñar para garantizar que la gente haga lo correcto para el bien de la organización.

Aunque cada una de estas suposiciones podría ser válida en una situación especifica o para una persona en particular, probablemente ninguna sea correcta en la mayoría de los entornos con seres humanos normales. Peor aún, si usted empieza por diseñar sistemas para protegerse contra la pequeña minoría, termina por alienar a la mayoría. No obstante, de acuerdo con la lógica económica, a los gerentes se les estimula a trabajar como si estas suposiciones implícitas fueran ciertas siempre y en todo lugar. Se les alienta a diseñar cuidadosamente sistemas de monitoreo para vigilar a la gente, de modo que los empleados no se comporten mal, a diseñar trabajos en formas que reduzcan la autonomía individual y a maximizar la estandarización para que los trabajadores se puedan seleccionar y monitorear en forma más eficiente, a crear sistemas de incentivos basados en el dinero (ya sea una compensación actual o diferida), a cerciorarse de que los empleados hagan el esfuerzo debido cada día y a asegurarse, en otras formas, que los gerentes puedan vigilar y controlar la conducta de sus subalternos.

Cuando se diseñan sistemas para monitorear y controlar estrictamente a la gente, las personas controladas pronto empezarán a resentir su falta de autonomía y la falta de confianza. Treinta años de investigación en la sicología social han documentado la forma en que el mayor monitoreo puede socavar la motivación y hacer que personas que antes mostraban compromiso reduzcan sus esfuerzos. De aquí a los resultados predichos por los economistas de aversión al esfuerzo y oportunismo no hay más que un paso. Esto conduce a un círculo vicioso de controles estrictos, más resistencia y mayor tensión. Viendo esto, el economista dirá: "¿Lo ve usted? ¡Le dije que no se puede confiar en la gente!"

¿Pero qué tal si existiera otra forma, que logre compromiso de la gente con la empresa y apalanque en vez de destruir su energía, talento y conocimiento? De hecho, esa alternativa existe: un sistema que armoniza los intereses de los empleados, gerentes y accionistas para el beneficio de todos. Y lo mejor de esto es que en realidad funciona. Una gran cantidad de evidencia empírica muestra la eficacia de un enfoque concentrado en la gente que brinda valor al cliente, al empleado, a la organización y a los accionistas. Considere los siguientes ejemplos de estudios recientes:

• Con el uso de múltiples muestras y de una gran cantidad de medidas, la investigación ha descubierto que un cambio de una desviación estándar en un índice de prácticas innovadoras de administración de recursos humanos, produce incrementos de $20.000 a $40.000 en valor de bolsa por empleado. Uno de esos estudios reportó que las compañías que estaban una desviación estándar más arriba en su uso de prácticas laborales de alto desempeño disfrutaban de más de $27.000  en  incremento  de  ventas  por  empleado,   $18.000  en incremento de capitalización de mercado y $3.800 en utilidades, así como de una menor rotación de personal   .
• Un   estudio   de   la   tasa   de   supervivencia   a   cinco   años   de 136 compañías que hicieron ofertas públicas iniciales en 1988 reveló que las empresas que enfatizaban la importancia de su gente y ofrecían recompensas a cada empleado y no solo a la alta gerencia, tenían una tasa mucho más alta de supervivencia que las que no lo hacían.
• Un estudio mundial de la industria de ensamblaje de automóviles demostró que los sistemas de producción austera, combinados con prácticas laborales de alto desempeño tales como capacitación, recompensas  condicionales,   rotación  de  puestos  y  una  cultura igualitaria, estaban relacionados con un aumento de productividad y calidad   superior   al   40%   en   comparación   con   las   técnicas convencionales de producción masiva   .
• Un estudio longitudinal de caso de una fábrica de papel, que permite a los investigadores evaluar mejor la causalidad, reportó que un cambio a un sistema que incorporaba más prácticas gerenciales de alto desempeño (trabajo en equipo, menos clasificaciones de puestos, más capacitación, seguridad en el empleo y mayor pago) tenía como resultado mayor productividad, mas ventas y un incremento superior al 300% en la rentabilidad.
• Estudios similares en miniacerías y en la industria de fabricación de acero,   fabricación  de  semiconductores,   refinería  de  petróleo  y confección  de  prendas de vestir demuestran que las prácticas centradas en la gente producen significativos incrementos de calidad, productividad y márgenes de utilidades junto con menores costos y rotación de personal   .
• La   organización   Gallup   encuesto   a   más   de   2.500   unidades empresariales   en   veinticuatro   organizaciones,   utilizando   doce preguntas que constituían la Auditoría Gallup de Lugar de Trabajo (AGLT).   Ellos informaron que "cada una de las doce preguntas se vinculaba al menos con uno de los cuatro resultados empresariales: productividad, rentabilidad, retención y satisfacción del cliente.   Las doce  preguntas...  captaban  las  pocas  opiniones vitales  de  los empleados que se relacionaban con el alto desempeño".
• Estos resultados no son solo de las compañías que operan en Estados Unidos. Por ejemplo, un estudio de compañías alemanas descubrió que las empresas que colocan a los empleados en el centro de sus estrategias producían mayores rendimientos para los accionistas que sus colegas de la industria. Un estudio de empresas coreanas descubrió que "las estrategias dedicadas de posicionamiento parecen ejecutarse más eficazmente cuando las organizaciones muestran un alto nivel de compromiso con sus empleados".

Si las evidencias son tan consistentes respecto a la importancia de las personas para el éxito organizacional, ¿por qué no se han apresurado las organizaciones a implementar prácticas que sean consistentes con la gran cantidad de evidencias de investigación? La razón es tanto simple como compleja. La respuesta simple es que para que las prácticas concentradas en la gente funcionen, se debe armonizar estrictamente un amplio conjunto de prácticas gerenciales, que van desde la selección hasta la socialización y la compensación. Luego hay que concentrar estas prácticas gerenciales en crear y mantener capacidades básicas y en idear una estrategia empresarial que aproveche las capacidades que se han desarrollado. Esto es, como lo mostraremos, muy fácil de decir pero sumamente difícil de hacer. Implementar este simple consejo demanda gran consistencia y una atención constante de parte de la gerencia a fin de armonizar rigurosamente los valores, la estrategia y las prácticas gerenciales. A veces se hace necesario reconsiderar la dinámica competitiva, de modo que la compañía pueda aprovechar sus capacidades cambiando las reglas del juego en el mercado. Crear capacidades que cambien la base de la competencia requiere valor para pensar y actuar fuera de lo tradicional, aprovechando las oportunidades que liberan el valor oculto de su gente.

Ahora contraste las suposiciones convencionales discutidas anteriormente con las de las organizaciones que perfilamos en los siguientes capítulos. Al leer estos perfiles, pregúntese: ¿cuáles son las suposiciones que las compañías hacen respecto a las personas y sus motivaciones? ¿Cuáles son las creencias de los gerentes que sirven de base a la forma en que organizan y diseñan el ambiente de trabajo? Este no es un ejercicio académico sino más bien resulta crítico para resolver los misterios del éxito de estas empresas. A menos que usted tenga claro cuáles son estas suposiciones subyacentes, es improbable que vea la forma en que estas empresas operan o que entienda por qué sus competidores fracasan consistentemente en sus intentos por imitarlas.

Resolver el misterio

Para descubrir los secretos de aprovechar el valor oculto en todas las compañías, debemos hacer lo que hacen los buenos detectives y científicos: observar cuidadosamente la evidencia y entender los patrones que indican la respuesta. Los siguientes capítulos describen detalladamente la forma en que opera cada compañía. Damos suficiente información para que usted use su experiencia e intuición para desarrollar y probar sus propias hipótesis respecto a por qué tienen éxito. A diferencia de muchos libros gerenciales que le ofrecen a usted "las tres cosas que todo gerente debe saber", no empezamos con una lista e ilustramos la forma en que las prácticas gerenciales de todas las empresas "demuestran" cuan correcta es la lista. El problema con ese método es que contradice lo que todos sabemos que es verdad respecto a las organizaciones: que son sistemas interrelacionados. Al describir los numerosos aspectos de las prácticas gerenciales en cada una de nuestras compañías, usted puede ver cómo se interrelacionan y en el grado en el cual están armonizadas. Con este detalle clínico usted puede empezar a pensar en implementar no prescripciones independientes sino un enfoque integrado a la gerencia.

Mientras usted lee respecto a estas compañías debe pensar en dos preguntas: 1) ¿cuál es la razón exacta de que estas compañías sean tan exitosas? y 2) ¿por qué sus competidores no han podido imitarlas? Si usted ha entendido realmente la forma en que la armonización de las personas y los valores puede conducir a una ventaja competitiva, debe ser capaz de entender lo que ha salido mal en otras compañías que usted conoce y ver qué podría hacerse en forma distinta. Como usted verá, este capítulo presenta el perfil de una compañía que hace muchas de las cosas que hacen las organizaciones exitosas, pero que no es igualmente exitosa. Esto demuestra que obtener resultados extraordinarios de las personas no es tan fácil como podría parecer. Si usted puede entender esto habrá conseguido, no solo descubrir la forma en que las compañías pueden obtener resultados extraordinarios de gente ordinaria sino que, más importante aún, habrá podido descubrir la forma de usar estas ideas en su propia organización.

Desde luego, nosotros hemos sacado nuestras propias conclusiones y las discutimos en el capítulo final. Entre tanto, lo invitamos a sacar sus conclusiones y a compararlas con las nuestras. Al resolver el misterio del valor oculto, usted desarrollará un modelo para manejar su propia organización, un método que si se aplica puede ofrecer ventaja competitiva sostenible para su empresa.