Los planes mejor llevados por los directivos pueden quedar en nada si los empleados no los respaldan. Chan Kim y Renee Mauborgne consideran que la clave es la justicia.
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Chan Kim es profesor de la
cátedra Bruce D. Enderson del
Bostón Consulting Group en el
Insead.
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Veinte
años después de su
creación, la Brítish Airways se había transformado a sí misma desde ser
"sangrientamente
horrible" a ser la "línea aérea favorita del mundo", con su
estilo propio. Hacia 1997, la moral del empleado y el servicio al cliente habían conseguido
el aplauso de todo el sector. Sin embargo, la
estrategia perseguida por Robert Ayling, que se
había convertido en consejero delegado en 1996, socavó la moral del
empleado, espoleó el descontento y puso en peligro el servicio. En los meses del verano de 1997, la tripulación de cabina
abandonó el trabajo, provocando la cancelación de cientos de vuelos. Los conflictos laborales costaron
cerca de 130 millones de libras a la
BA.
¿Qué se había hecho mal?
¿Qué se había hecho mal?
Los directivos de la línea aérea violaron el proceso
leal y justo al tomar y
ejecutar las decisiones. En un momento en que los aviones iban llenos y los
beneficios eran altos, los directivos tomaron por sorpresa a los empleados al anunciar un
gran programa de reducción
de costes. No debatieron con los empleados su necesidad ni tampoco les comprometieron en el
plan. No se les dio claros mensajes sobre lo que podían esperar. Con la falta de compromiso, explicación y claridad -los
pilares del proceso justo-, los empleados
se sintieron engañados, sintieron que
se les había perdido el respeto y se consideraban vulnerables. Se
sublevaron.
Nos hemos pasado los últimos diez años estudiando
la relación entre el proceso justo y las
posibilidades que tenían las empresas de hacer los cambios que necesitaban para transformarse. Durante ese tiempo,
vimos un rasgo común. Con el proceso justo se pueden cumplir incluso las metas más penosas y difíciles, al tiempo que
se gana la confianza y la cooperación de los empleados. Pero, cuando no hay un
proceso justo, pueden llegar a ser difíciles de conseguir incluso aquellos resultados que los empleados pueden estar
dispuestos a lograr.
La
comunicación
Consideremos el caso de Burmah Castrol, empresa británica fabricante de lubricantes.
Burmah Castrol diseñó un sistema innovador para los refrigerantes utilizados en las industrias
metalúrgicas. Tradicionalmente, los clientes tenían que elegir entre varios centenares
de tipos de refrigerantes complejos. A causa de lo delicado de la selección del refrigerante adecuado,
había que comprobar los productos en las
máquinas antes de comprarlos (un trabajo que implicaba un considerable conocimiento experto, costes y dificultades
logísticas, tanto para los clientes como
para los vendedores).
Un sistema experto informático prometía eliminar todo
esto. Mediante la inteligencia artificial, sintetizaba el conocimiento de los
expertos de la empresa en la selección
y comprobación de los refrigerantes. Los clientes se vieron muy favorecidos, pues la tasa de fallos con el sistema experto
cayó al 10 por ciento, desde el 50 por
ciento, que era el promedio de la industria, y el tiempo que las máquinas
tenían que estar paradas se redujo, la administración de los refrigerantes era
más fácil y los costes se redujeron.
Además, la empresa ganó también porque el proceso de ventas se simplificó
enormemente, lo que daba tiempo a los vendedores para atraer a nuevos clientes, al tiempo que se reducía
el coste de cada venta.
A pesar de todo ello, Burmah Castrol tuvo que
prescindir del sistema experto. Todos los maravillosos beneficios que ofrecía a los representantes del
producto -que tenían una
forma de evitar la parte molesta de su trabajo y emplear ésta en incrementar las ventas- se
despreciaron. Y no porque el sistema experto no fuera estupendo, sino porque
los mismos representantes se esforzaron en minar su credibilidad ante los
clientes.
¿Por qué? Al crear
el sistema de inteligencia artificial, los directivos pensaban que hacían un favor a todo el mundo y no se
preocuparon por implicar en el proceso a
sus representantes, explicándoles las razones que lo respaldaban o poniéndoles en claro qué era lo que se podía esperar de
él. No hubo un proceso adecuado (juego
limpio) a la hora de tomar y de ejecutar las decisiones.
Los representantes de ventas sospecharon de las intenciones de los directivos
y vieron al sistema experto bajo una luz que
los directivos ni siquiera habían soñado. Se trataba de una amenaza directa a lo que los
representantes consideraban su
contribución más valiosa: la intervención en el proceso de prueba. Al sentirse amenazados, trabajaron contra
el sistema y las ventas no despegaron. Las grandes
ideas importan, pero, como han descubierto empresas como Burmah Castrol, también importa el juego limpio.
El juego limpio responde a una necesidad humana
básica.
Todo el mundo, sea cual sea su
papel en una empresa, quiere que se le valore
como ser humano y no como "personal" o como "recursos humanos". La gente quiere que se la respete. Quiere que sus ideas se tomen en serio y comprender las razones que hay detrás de las decisiones. En términos teóricos:desean reconocimiento intelectual y emocional. El juego limpio tiene
relación directa con este reconocimiento.
La práctica del juego limpio demuestra, mediante la acción, que hay voluntad de confiar y cuidar al individuo, al igual
que una confianza profunda en su
conocimiento, talento y experiencia.
Cuando la gente se siente reconocida por su valía intelectual y emocional, demuestra la voluntad de cooperar y darlo todo. Se
siente inspirada para colaborar y compartir
conocimiento activamente, procesos esenciales a la hora de conseguir un alto rendimiento. Sin embargo, cuando se viola el
juego limpio, las empresas provocan el ocultamiento de las ideas, y
otros esfuerzos en contra, incluido el sabotaje.
Estos contra-efectos se conocen como justicia retributiva. Cuando la
gente siente que se ha violado el reconocimiento intelectual y emocional ante
la falta de juego limpio, busca reconducir la situación no sólo demandando el retorno del juego limpio, sino también imponiendo una penalización por un tratamiento
injusto. Esto explica por qué,
cuando falta el juego limpio, pueden fallar incluso las grandes ideas, como hemos visto en el caso de Burmah
Castrol. Pero con el juego limpio se pueden
conseguir incluso las metas más difíciles.
La auto-ayuda
Veamos el ejemplo de Siemens-Nixdorf
Informationssysteme (SNI). Era el mayor proveedor europeo de
tecnología de la información
cuando se creó a principio de los años noventa, después de que Siemens adquiriese la
Nixdorf Computer Company. Sin
embargo, a mediados de los años noventa, SNI había reducido el personal de 52.000 a 35.000 personas. La
ansiedad y el miedo se expandieron por la empresa.
Sin embargo, Gerhard Schulmeyer, nombrado nuevo
consejero delegado en 1994, se ganó la confianza y la cooperación
de los empleados en esta tumultuosa época. No lo consiguió haciendo grandes promesas que
gustasen a los empleados, sino
señalando los difíciles problemas, desde el punto de vista emocional, de la reestructuración.
Schulmeyer habló desde su nombramiento con tantas personas como
pudo. En reuniones con más
de 11.000 empleados, compartió su misión de comprometer a cada uno en dar la vuelta a la
empresa. Pintó un cuadro terriblemente honesto de la situación de SNI: la
compañía estaba perdiendo dinero a pesar de los esfuerzos por recortar los costes. Había que
hacer más recortes y cada negocio tenía que demostrar su viabilidad o ser eliminado.
Schulmeyer estableció reglas claras pero duras para las tomas de decisiones. Ala gente no le
gustaba lo que oía, pero entendió. Después pidió voluntarios para aportar nuevas ideas.
En el transcurso de tres meses, el grupo
inicial de 30 voluntarios se vio incrementado por otros 75
ejecutivos y 300 empleados. El número total de ellos creció de 405 a 1.000, después a 3.000,
más tarde a 9.000 y se reclutaron otros para ayudar a salvar la empresa. Se
solicitaron ideas a los directivos y empleados respecto a las decisiones que les afectaban y
todos entendieron cómo se debían tomar estas decisiones. Las ideas se expusieron
a ejecutivos dispuestos a asumirlas y financiarlas. Cuando los ejecutivos pensaban
que una propuesta no merecía la pena, no trataban de ponerla en práctica. Y aunque
se rechazaron entre el 20 y el 30 por ciento de las propuestas, los empleados
pensaron que se estaba jugando limpio.
La gente contribuyó
voluntariamente, la mayor parte después de las horas de trabajo, a menudo hasta
medianoche. A pesar de contar con pérdidas acumuladas de 2.000 millones de
marcos, la empresa operaba sin números rojos y la satisfacción del empleado se duplicó casi
en poco más de dos años, a pesar de los cambios radicales y difíciles. Sin
embargo, la intensa competencia acabó por obligar a Siemens a vender su unidad de
computadoras personales a Acer, fabricante de computadoras de bajo coste de
Taiwan, en 1998, y a fundir las otras partes de SNI en Siemens.
Sin juego limpio, los directivos se encontrarán con que tienen que
enfrentarse a una batalla larga
y dura para institucionalizar cambios muy necesarios, o deberán dar marcha atrás cuando
los empleados busquen apoyo público ante el fallo de los directivos en prestarles
respeto emocional e intelectual.
Cuestiones clave
Para
hacer que su empresa actúe
con juego limpio, empiece por preguntar: ¿Implicamos a las personas en las decisiones que les afectan no sólo
pidiéndoles opiniones, sino permitiéndoles
que refuten las ideas de otros? ¿Explicamos por qué se toman las decisiones y por qué se descartan las
opiniones de la gente? Las personas
pueden aceptar las estrecheces si entienden su porqué. Finalmente, una vez que
se ha tomado una decisión, ¿estableceremos claramente las nuevas reglas? A los empleados se les deberían notificar los
estándares por los que se les va a juzgar
y las penalizaciones que se van a imponer si fracasan. ¿Cuáles son los objetivos
y los hitos? ¿Quién es responsable de qué?
Las compañías que quieran transformarse
tendrán que imbuirse de compromiso intelectual y emocional con sus empleados. El
juego limpio lo consigue.
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