3. Modelos de Internacionalización Empresarial
El proceso de internacionalización de las empresas en el mundo competitivo y globalizado actual:
El entorno económico internacional en la actualidad se caracteriza cada vez más por su dinamismo y globalización.
Tendencias como la creciente interdependencia entre países, la formación de bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes en Asia y América Latina, así como los sorprendentes avances tecnológicos en diferentes sectores, configuran un entorno mundial crecientemente competitivo y cambiante.
Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos de globalización de los mercados e internacionalización de las empresas se han acentuado aún más, resultando imprescindible para los empresarios tener una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica y repensar los conceptos y estrategías económicas dentro de un modelo de economía tan abierta.

En un entorno de estas características la internacionalización aparece como una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que es éste un proceso difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la empresa que lo emprenda si no realiza previamente un análisis estratégico serio y riguroso antes de tomar tal decisión.
Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos de globalización de los mercados e internacionalización de las empresas se han acentuado aún más, resultando imprescindible para los empresarios tener una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica y repensar los conceptos y estrategías económicas dentro de un modelo de economía tan abierta.
Hace apenas treinta años, la política empresarial de la mayoría de los países no era ni mucho menos conquistar el mundo; sino ganar dinero en el interior de los límites de la nación; sin pensar en acceder, al menos masivamente, al mercado internacional y rivalizar con otras empresas que estaban del otro lado de las fronteras. A nivel internacional, los aranceles eran prohibitivos y los empresarios, en sentido general, se centraban en sus propios países. La división del mundo en fragmentos aislados condicionaba también las mentalidades.
Se presenta herramientas y conceptos que se utilizan en el análisis y la formulación de la estrategia de internacionalización empresarial. En primer lugar, se examina la relación entre la estructura de la industria y la competencia en las industrias globales. A continuación, el análisis de la cadena de valor se utiliza para identificar las capacidades internas de la empresa que se puede aprovechar para crear una ventaja competitiva. Estrategia internacional eficaz depende mucho de la forma adecuada y la gestión de la cadena de valor global de la empresa. Se examinan las exigencias a veces contradictorias de integración global en comparación con la capacidad de respuesta local. Por último, se presenta una tipología de las alternativas estratégicas, incluyendo las estrategias de multidoméstica, internacionales, globales y transnacionales.

ZARA: LA CREACIÓN DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE LA ROPA GLOBAL
Zara, una tienda de ropa grande con sede en el noroeste de España, se ha utilizado una estrategia innovadora para impulsar su expansión global. La empresa ha crecido a más de 1.292 tiendas en 72 países desde su fundación en 1975.


Zara ha hecho un amplio uso de la tecnología de información y métodos de e-business para implementar reducciones dramáticas en el tiempo que se necesita para diseñar, fabricar y distribuir la ropa de moda en precios moderados. Zara ha alcanzado extraordinaria velocidad y flexibilidad y puede tomar un nuevo diseño de la pasarela en París a su estante de una tienda en Nueva York en tan sólo dos semanas, en comparación con el promedio de la industria de los nueve meses a seis semanas.

En lugar de tener colecciones de ropa de temporada, Zara tiene "colecciones vivas" en la que hay un estilo que dura más de cuatro semanas. Las compras de la empresa gran parte de su tejido no teñido por lo que puede realizar cambios de color rápidamente durante y entre las estaciones. A diferencia de muchos de sus competidores, Zara produce sus más de tiempo y de los productos sensibles a la moda internamente. Emplea a más de 15.000 personas en 20 fábricas de propiedad de la compañía para producir el 40 por ciento del producto acabado de Zara.






Estas fábricas están altamente automatizados para el control de costos y la producción aún más la velocidad. Centros de distribución sofisticadas en España, Brasil y México se utilizan para mantener el inventario en movimiento eficiente de la fábrica y el proveedor de almacenar. La mayoría de la ropa es sólo en el centro de distribución de unas pocas horas, y ninguno está siempre allí más de tres días. Las tiendas están ubicadas en lugares de alto perfil, y gerentes de las tiendas y el personal de elegir su mercancía y se mantienen en estrecho contacto con las tendencias locales. Por mercancía en constante rotación, Zara crea un clima de escasez y oportunidad a los clientes leales.


I. INTRODUCCIÓN
En este capítulo se cambia el enfoque de los factores externos que ejercen influencia en el negocio internacional para la toma de decisión interna que ayuda a determinar el grado de eficacia de una determinada empresa compite en su industria. Los conceptos que la evaluación gerentes de ancla 'de la estrategia, las herramientas que apoyan sus decisiones estratégicas, y los procesos que los gerentes utilizan para convertir en última instancia, sus análisis en las estrategias que crean valor superior en los mercados internacionales son todos examinados. 


A. La idea de la Estructura de la industria: el modelo de cinco fuerzas
Estructura de la industria se puede entender mejor por el modelado de los llamados "cinco fuerzas fundamentales" de una industria. Estas fuerzas incluyen (1) la rivalidad entre los vendedores de la competencia, (2) la posibilidad de que los nuevos operadores para entrar en la industria, (3) la posibilidad de que los productos sustitutivos serán ofrecidos por las empresas de otros sectores, (4) el empuje de los proveedores de insumos para cobrar más por sus insumos, y (5) el empuje por los compradores de salida a pagar menos por los productos. El modelo de las cinco fuerzas se desarrolla una representación de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes de averiguar qué fuerzas dan forma a la conducta estratégica, lo fuerte que cada fuerza es, ¿qué fuerzas están impulsando cambios en la industria, lo que se mueve estratégica es probable que los rivales hacen siguiente, y cuáles son los factores clave son para el futuro éxito competitivo. 



II. Cambiar Industria
La estructura de las industrias es dinámica, con nuevos productos, nuevas empresas, nuevos mercados y nuevos gerentes desencadenantes novedades que afectan a las cinco fuerzas de la industria.
1. Fuerzas que puede cambiar la estructura de la Industria. Los cambios en variables como la tasa de la industria a largo plazo de crecimiento, las nuevas tecnologías, la nueva compra de los consumidores y los patrones de uso, las innovaciones de fabricación, la regulación gubernamental, la entrada y salida de las principales empresas, y la difusión de los negocios y la experiencia técnica entre países pueden llevar a cambio de la industria. Recientemente agregados a esta lista son eventos llamados "eventos cisne negro", que son imprevisibles y no se incluye en los modelos existentes.
Estructura A. Industria, Estrategia y Calidad
Estrategia define las perspectivas y herramientas gerentes utilizan para evaluar la situación actual de la empresa, identifica la dirección de la empresa debe ir, y determina cómo la empresa va a llegar allí. Las estrategias son en última instancia, sobre la creación de valor. La idea de valor se puede definir en una variedad de formas (es decir, el valor económico, valor de mercado, valor pro forma, etc) y puede definirse desde diversas perspectivas (como las de los clientes, empleados, accionistas o accionistas ).
1. Organización de la Industria de paradigmas principales perspectivas de la Estrategia
La industria opera la empresa puede influir significativamente en su rentabilidad. Como postulado por la organización de la industria (IO) paradigma, las fuerzas en el entorno de la empresa multinacional que tienen habitualmente el mayor impacto en su estrategia están en su industria inmediato y entorno competitivo. La investigación indica que los efectos de la industria explican hasta el 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento medio para las empresas.
2. Las excepciones de competencia imperfecta
A pesar de esta influencia, una variación significativa se produce dentro de las industrias y empresas dadas. Estructura de la industria no es necesariamente determinante de la firma de desempeño de la calidad de la dirección y la estrategia también tiene un impacto. El hecho de que la competencia no es necesariamente perfecta crea el potencial para una empresa para convertir una estrategia innovadora en la competitividad superior. Los gerentes deben entender lo que es la estrategia, las herramientas que pueden utilizar para hacerlo, y la implicación de sus opciones para el desempeño de su empresa.


B. Creación de Valor
Las empresas crean valor, ya sea por hacer sus productos a un costo más bajo que cualquier otra empresa en su sector (la estrategia de liderazgo en costos) o la realización de aquellos productos que los consumidores están dispuestos a pagar un precio superior por (la estrategia de diferenciación).
1. Liderazgo Costo. Esta estrategia general se dirige a un mercado amplio y empuja a una empresa para vender sus productos, ya sea en los precios promedio de la industria para obtener un beneficio superior a los rivales o sean inferiores a los precios medios con el fin de aumentar la cuota de mercado. Esta estrategia es una ventaja clave en industrias altamente competitivas. Líderes de costos están bien posicionados para soportar una guerra de precios en la industria.
2. Diferenciación. Esta estrategia requiere el desarrollo de productos que ofrecen características únicas que son altamente valorados por los clientes y que exigen una prima de precio. La singularidad que las empresas generan debe ser difícil de copiar si la estrategia de diferenciación ha de tener éxito.

III. LA EMPRESA COMO UNA CADENA DE VALOR
Preguntas centrales para la tarea de la creación de valor incluyen cómo la empresa va a diseñar, fabricar, trasladar y vender productos; cómo se va a encontrar eficiencias al hacerlo; y cómo se va a coordinar las decisiones de una parte del negocio con las realizadas en otras partes.
A. ¿Qué es la Cadena de Valor?
 Pensando en la empresa como una cadena de valor proporciona una herramienta fuerte para hacer frente a estos desafíos. La cadena de valor es una representación de la empresa como una serie de actividades de creación de valor discreto.
Figura 11.4 asigna los pasos y la secuencia de las funciones llamadas actividades-esas primarias que están involucrados en el movimiento físico de las materias primas y productos terminados, la producción de bienes y servicios, comercialización y servicios posteriores de los resultados del negocio. Realización de las actividades primarias requiere la infraestructura general de una empresa. Estas actividades son de apoyo a las actividades de incluir adquisiciones, tecnología y desarrollo de sistemas, gestión de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
B. Gestión de la Cadena de Valor
La competitividad de una empresa está determinada por la eficacia con que gestiona su cadena de valor. Análisis de la cadena de valor sirve para guiar los esfuerzos de los gerentes para construir conocimientos en aquellas actividades de valor que son fundamentales para la reducción de costes o la mejora de la diferenciación. La configuración de la cadena de valor se refiere al proceso de dispersión de las actividades de la cadena de valor a los lugares del mundo donde el valor percibido se maximiza o cuando se minimizan los costes de creación de valor. La coordinación de la cadena de valor describe el proceso de integración de las actividades dispersas en un todo coherente, coherente.
1. Configuración. Cada MNE busca establecer los elementos de su cadena de valor
en los mejores lugares en el mundo. Ubicación economías surgen cuando las empresas multinacionales a localizar las actividades en el lugar más adecuado para esa actividad, en cualquier parte del mundo que puede ser. Configuración efectiva es difícil de conseguir, sin embargo, debido a la complejidad y el dinamismo del entorno comercial internacional. Las condiciones que dan forma a cómo los administradores configurar las cadenas de valor en todo el mundo incluyen factores de coste macro, efectos colaterales, la logística, la digitalización, las economías de escala, y el entorno empresarial.
     una. Empresas de Calidad Ambiental. Las empresas también configurar su cadena de valor para aprovechar las condiciones favorables para las empresas, como las tasas más bajas de impuestos, requisitos de funcionamiento más flexibles, y las políticas públicas o para evitar los ambientes de mayor riesgo. El estímulo a la innovación ubicación guías gestores de actividades.
b. Factores de costo de recursos. Las diferencias en las tasas de los salarios, la productividad laboral, tasas de inflación, y las regulaciones gubernamentales crean variaciones significativas en los costos de producción de un país a otro [ver mapa 11.2]. En 2003, el salario promedio por hora (incluyendo beneficios) para los trabajadores de producción en China fue de $ 0,80 frente a 25,34 dólares en los Estados Unidos. Cabe destacar que sólo dos países-China e India-representan más del 41 por ciento de la mano de obra total en el mundo. [Véase la Tabla 11.4]
      c. Logística. Logística se refiere a cómo las empresas obtienen, producen, y el material y los servicios en el lugar adecuado y en las cantidades adecuadas para la actividad de valor adecuado intercambio.
d. Digitalización. El grado en que un producto analógica se puede transformar en un digitalizadas configuraciones de la cadena de valor influencias de productos. Los procesos que antes estaban arraigados a un lugar ya pueden ser digitalizadas y se movían con facilidad y subcontratados o deslocalizados.
e. Economías de escala. Las economías de escala se refiere a la disminución de la
el costo unitario de producción asociada con el aumento de la producción total. Las economías de escala por lo general se producen en las industrias con altos costos de capital y altos volúmenes de producción, permitiendo que los costos de capital que se extienden por muchas unidades de producción.

2. Coordinación
La coordinación es la forma en que los administradores se conectan las actividades discretas de la cadena de valor. La tarea de coordinar las diferentes actividades que van a hacer y mover un producto en todo el mundo se ha convertido en la base del rendimiento superior que separa lo bueno de las grandes empresas multinacionales. Como se observa en el caso de apertura, la estrategia de Zara de respuesta rápida frente a las siempre cambiantes tendencias de la moda exige mucha coordinación con el fin de tener éxito. Las empresas multinacionales a menudo tratan de identificar las competencias básicas, habilidades únicas y / o conocimientos que son mejores que los de sus competidores, y vincular estos a través de diferentes partes de la cadena de valor. Los ejemplos de las competencias básicas incluyen la capacidad de Google de organizar la información del mundo, o la capacidad de Apple para convertir las ideas innovadoras en productos bien diseñados.
una. Obstáculos operacionales. Aunque la tecnología está vigente para mejorar la comunicación, todavía hay obstáculos que desafían a las cadenas de valor globales. Estos desafíos de comunicación incluyen zonas de púas, diferentes lenguajes y significados ambiguos.
           b. Redes Subsidiarios. La creciente conectividad dentro de y
entre las empresas multinacionales, así como el crecimiento en el número de empresas que operan a nivel internacional, se ha traducido en una ecología de mercado integrado donde las ideas pueden surgir de y viajar fácilmente a las filiales de todo el mundo. Habilidades, ideas y tecnologías se pueden crear en cualquier lugar dentro de la red global de una empresa multinacional de filiales. Es, por lo tanto, cada vez más importante que los administradores son capaces de identificar nuevas fuentes de creación de valor dentro de la red de filiales y transferirlos con eficacia a otras partes de la red en el que puedan mejorar aún más la creación de valor. El uso de herramientas de redes sociales ayuda a los gerentes a mejorar las comunicaciones.
C. El cambio y la Cadena de Valor
La configuración y la coordinación de una cadena de valor responde a los cambios en los clientes, competidores, industrias y entornos. Debido a las características y funciones de los productos que los consumidores juzgan el cambio más importante con el tiempo, la base de la creación de valor en una industria que evoluciona. Tal es el caso de Samsung, la empresa de electrónica de Corea del Sur, que en 1997 se inició la reconfiguración de su cadena de valor y el aumento de su "gasto en I + D y el capital, lo que resulta en una posición de mercado dominante. No importa qué tan altamente sintonizado brújula estratégica de una empresa, limitaciones directivas, junto con la incertidumbre del mercado, puede convertirse rápidamente competencias básicas preciadas en pasivos estratégicos.

Cara a cara:
Cadenas de valor: real o virtual?

PUNTO: análisis de cadenas de valor tiene una larga historia. Su construcción se inició en los años 1960 y 1970 como una herramienta para los planificadores de la industria que buscan desarrollar ciertas industrias dentro de una sola nación. Desde entonces se ha adaptado al nivel de la empresa de análisis y se utiliza actualmente como un concepto poderoso que ayuda a los gerentes (1) evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, (2) interpretar los determinantes de la estructura interna de costes, la base de las competencias básicas, y las relaciones con los clientes y (3) vincular las características y funciones de un competidor interno para el contenido de su estrategia de mercado. Este uso del modelo se fundamenta en un análisis de las actividades reales de la empresa de las funciones y procesos de negocio de la empresa en realidad realiza en el movimiento de un producto, desde su concepción, a través de su diseño, sus materiales primas procedentes e insumos intermedios, su comercialización, su distribución, así como su apoyo al consumidor final. Las ideas manejables de las cadenas de valor reales equipar mejor a una empresa multinacional para hacer frente a las complicaciones duraderas que plantea la distancia geográfica, cultural, política y económica entre los países.

CONTRAPUNTO: El supuesto clave de que la gestión puede gobernar previsiblemente la configuración y coordinación de las actividades de la cadena de valor no tiene en cuenta tanto la evolución y el cambio disruptivo. Se necesita un marco flexible para responder a las tendencias y eventos. La Internet crea una nueva base para la creación de valor a través de las redes de valor virtuales, en lugar de a través de estática, enfocada internamente "cadenas". Las competencias básicas se pueden aprovechar de forma más flexible a través de nuevos caminos, dejando que los administradores de repensar la forma de capturar los beneficios de búsqueda inferior, la coordinación, contratación, y otros costos de transacción entre las personas, agentes, empresas e instituciones. Entonces se hace posible externalizar muchos valoran la creación de actividades de otras entidades al tiempo que controla el proceso general. La importancia relativa de una cadena de valor real frente virtual depende principalmente de las características de los productos y servicios de una empresa en particular.



IV. INTEGRACIÓN GLOBAL VERSUS DE RESPUESTA LOCAL
Presiones globales y locales que cuestionan cómo la empresa configura y coordina su cadena de valor. Por un lado, las empresas deben responder a menudo a las presiones competitivas globales que exigen eficiencia y menor costo logrado gracias a las economías de normalización y escala. Por otro lado, las presiones competitivas localidad de producción exige en la empresa para adaptar sus productos o servicios para satisfacer las necesidades específicas del país por país. Las alternativas estratégicas disponibles para las empresas multinacionales son a menudo influenciados por la fuerza relativa de las presiones para la integración global y la capacidad de respuesta local.
A. Las presiones para la Integración Global
Los mercados globales producen más del 20% de la producción mundial en la actualidad, y se prevé que aumente a 80% de la producción en 2025. La tendencia a la rápida integración económica parece estar preparada para continuar. Aunque muchos factores pueden explicar esta tendencia, los dos factores principales detrás de las presiones para la integración global son la globalización de los mercados y las ganancias en eficiencia de la normalización.
1. Globalización de los Mercados. Patrones de compra globales y empresa
estrategias sugieren que los consumidores buscan y aceptan los productos globales estandarizados. Los consumidores están buscando productos que satisfagan sus necesidades y proporcionan un valor superior, sin importar dónde se originen. Medida que las infraestructuras de comunicación y transporte se han integrado más allá de las fronteras, las preferencias de los consumidores han comenzado a homogeneizar y capacidad de las empresas para satisfacer esas preferencias a escala mundial han aumentado. Las economías de escala resultantes se traducen en precios aún más bajos, mejor calidad de bienes estandarizados, y aún más la homogeneización de la demanda del consumidor.
2. Normalización y Eficiencia. La normalización es el proceso de
el aumento de la uniformidad de un producto o servicio al disminuir el grado de variación. La estandarización mundial de los productos de una de las empresas multinacionales, compras, métodos y políticas puede reducir significativamente los costos de sus operaciones. La estandarización es también un poderoso medio para explotar las economías locales, ya que las actividades de la cadena de valor se pueden colocar en lugares óptimos para la producción y distribución mundial [véase la Tabla 11.6]. Presiones de normalización han aumentado de manera constante a medida que más países se han unido a la economía mundial en general y de la OMC, en particular.
B. Las presiones para respuesta local
Las empresas internacionales se enfrentan a varias presiones para adaptar sus operaciones a las condiciones del mercado local. Políticas de divergencia del Consumidor y de acogida por el gobierno son dos de los principales factores que han contribuido a las presiones de la capacidad de respuesta local.
1. Divergencia del Consumidor. En contra de la tesis de la globalización de los mercados, algunos argumentan que las diferencias en los gustos y preferencias del consumidor en todos los países emergen y perduran gracias a la predisposición cultural, la herencia histórica, el nacionalismo emergente, la prosperidad económica, y otros factores. En algunas industrias, como la producción de alimentos, los productos no son adecuados para las preferencias de normalización y locales siguen siendo fuertes.
2. Políticas Host-Gobierno. Las diferencias en las políticas entre los gobiernos de los países receptores contribuyen a la gran variabilidad de situaciones políticas, legales y económicas en varios mercados. Políticas tales como el proteccionismo comercial, reglas de contenido local, y las normas nacionales de productos requieren un cierto grado de capacidad de respuesta local y contrarrestar los cambios en la política hacia la privatización, la libertad económica, la uniformidad legal, y la desregulación que fomenten la normalización.
C. Cuando las presiones Interact
Las presiones para la integración global y la capacidad de respuesta local, interactúan como se expresa en la red de integración de la capacidad de respuesta [IR]. [Vea la Figura 11.6] Esta rejilla expresa cómo la elección de la estrategia de una empresa es una función de la relación particular que la sociedad considere entre su idea de la creación de valor y las presiones correspondientes para la integración global o la capacidad de respuesta local en su industria.

V. TIPOS DE ESTRATEGIA
En general, las empresas multinacionales eligen entre cuatro estrategias básicas para guiar cómo van a entrar a competir en el ámbito internacional. Estas estrategias corresponden a las exigencias relativas a la integración global y la capacidad de respuesta nacional e incluyen las estrategias internacionales, multidoméstica, globales y transnacionales.
A. Estrategia Internacional. La estrategia internacional hace hincapié en la transferencia de las competencias básicas de la operación interna de las filiales extranjeras. Permite la personalización local limitado. Ejemplos de empresas que utilizan esta estrategia incluyen McDonalds, Kellogg, Google, Haier, Wal-Mart, Huawei, y Microsoft. Algunas subsidiarias pueden tener libertad para adaptar los productos a las condiciones locales, pero el control definitivo reside en el Ministerio del Interior.
1. Estrategia Internacional y de la Cadena de Valor. Muchas actividades críticas,
tales como la investigación y el desarrollo o la marca, suelen centralizado en la sede. Una estrategia internacional tiene sentido si una empresa tiene una competencia básica que los competidores locales en otros mercados carecen de condiciones de la industria y si no presionan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la capacidad de respuesta local.
2. Beneficios de la Estrategia Internacional. El beneficio de una estrategia internacional se puede ver cuando una EMN transfiere las competencias básicas y de los productos a los mercados donde los rivales no pueden competir. Este tipo de estrategia que funciona bien cuando la empresa cuenta con las competencias básicas no de competidores extranjeros y cuando la industria no exige la capacidad de respuesta local y un alto grado de integración global.
3. Limitaciones de la Estrategia Internacional. La responsabilidad de la estrategia internacional es que el papel central de la sede 'dificulta la identificación y respuesta a las condiciones locales y puede llevar a oportunidades de mercado perdidas.
B. Estrategia multidoméstica. Las empresas siguientes una estrategia multidoméstica ajustar productos, servicios y prácticas de negocios para satisfacer las necesidades de los distintos países y regiones.
1. Estrategia multidoméstica y la Cadena de Valor. Una empresa multidoméstica, a veces llamado una empresa local de respuesta, sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones extranjeras de países que actúan de manera justa independiente. Gestión que elige la estrategia multidoméstica cree
             para responder a las condiciones únicas que prevalecen en los diferentes mercados.
2. Beneficios de una Estrategia multidoméstica. Esta estrategia tiene sentido
cuando la demanda de respuesta local son altas y las exigencias de la integración mundial son bajos. Otros beneficios incluyen la minimización del riesgo político, el riesgo de tipo de cambio más bajo, mayor prestigio, mayor potencial de productos innovadores de I + D local y un mayor potencial de crecimiento.
3. Limitaciones de la Estrategia multidoméstica. Los beneficios de esta estrategia
no conllevan costos. La estrategia multidoméstica conduce a la duplicación generalizada de la gestión, las actividades de diseño, producción y comercialización ya que cada filial local deben realizar cada una de estas actividades. Las jefaturas corporativas pueden tener más dificultades para controlar las filiales más independientes.
C. Estrategia Mundial. Una estrategia global requiere coherencia en todo el mundo y la normalización con el fin de ser eficaz. Las empresas que opten por la estrategia mundial se enfrentan a fuertes presiones en favor de la reducción de costes, pero la presión débil de la capacidad de respuesta local. Operativamente, las empresas multinacionales que adoptan una estrategia global por lo general son o aspiran a convertirse en el jugador de bajo costo en su industria. En general, esto requiere que las instalaciones de producción a escala mundial en un par de lugares de bajo costo.
1. Estrategia Mundial y la Cadena de Valor. Los objetivos de eficiencia de la estrategia mundial tienen implicaciones de civil para configurar una cadena de valor. I + D, las actividades de producción y comercialización se concentran en los lugares más favorables, que pueden no estar todos en el mismo país. Actividades dispersas son coordinadas por vínculos formales, supervisadas por los ejecutivos de la sede mundial centralizados que estandarizan las prácticas y procesos. Autoridad Estratégico toma de decisiones reside casi exclusivamente en la sede.
2. Beneficios de la Estrategia Mundial. En general, la estrategia global es el más adecuado para aquellas industrias que ponen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las necesidades de capacidad de respuesta locales son inexistentes o pueden ser neutralizados por ofrecer un producto de alta calidad a un precio más bajo que el sustituto local.
3. Limitaciones de la Estrategia Mundial. Es interesante que la fortaleza de la estrategia mundial es su debilidad. Las empresas multinacionales tienen poca capacidad para adaptar las actividades de valor a las condiciones locales. Cambios perturbadores en los mercados o la innovación de productos pueden causar las cadenas de valor existentes fallen.
D. Estrategia de la Delincuencia
Estrategia transnacional pretende explotar simultáneamente las economías de localización, las competencias básicas de apalancamiento, y prestar atención a la capacidad de respuesta local. Podría decirse que es la respuesta más directa a la creciente globalización de los negocios. Capacidades y contribuciones se diferencian de un país a otro, con un énfasis en el aprendizaje de diversos ambientes y luego integrar y difundir este conocimiento a través de las operaciones globales.
1. Estrategia Transnacional y "Aprendizaje Global." Los campeones de estrategia transnacionales la causa del aprendizaje global interactiva. En lugar de una de arriba hacia abajo (estrategia global) o de abajo hacia arriba (estrategia multidoméstica) circulación de las ideas, los campeones de estrategia transnacionales un flujo desde el generador de idea en idea adoptantes con independencia de donde se encuentren.
. 2 Estrategia transnacional: un ejemplo de ello. En la década de 1980, GE se enfrentó a amenazas de la competencia de nuevos competidores de bajo costo en Asia. Esto causó GE para mirar más en serio en los mercados globales. Sentido de la globalización de GE se mudó de la búsqueda de nuevos mercados para la búsqueda de nuevas fuentes de todo el mundo que podrían proporcionar los recursos de mayor calidad para reducir los costos. GE hizo ideas, constantemente renovadas, mejoradas, y se intercambia en el contexto de la expansión de la globalización las bases para su creación de valor.
3. Beneficios de la Estrategia de la Delincuencia. Los beneficios de esta estrategia son vistos por el equilibrio de la integración global y la capacidad de respuesta local. Mediante la comprensión de los cambios y responder a ese cambio, los gerentes pueden estandarizar algunos enlaces y adaptarse a otros ofreciendo lo mejor de ambos mundos.
4. Limitaciones de la Estrategia de la Delincuencia. Si bien la estrategia transnacional ofrece muchas ventajas, es difícil de construir, plantea serios desafíos, y es propenso a las carencias.

MIRANDO AL FUTURO: ¿Qué hay de nuevo en el mundo de los Tipos de estrategia?

¿Qué tipo de estrategias pueden seguir las empresas internacionales en el futuro? La naturaleza cambiante de las tecnologías y los reglamentos que ha dado lugar a un entorno empresarial más globalizado ha llevado también a una mayor diversidad de empresas y estrategias. En el futuro, es probable que esté poblado por una variedad de empresas locales, las empresas de la región, las empresas que operan en unos pocos países, las empresas que operan en muchos países, las empresas centralizadas, y las redes de las empresas del mundo de los negocios. IBM es un ejemplo de ello en el que la empresa pasó por tres fases en su camino hacia la globalización. Pasar de una empresa en la que tuvo básicamente una mentalidad de país de origen, a un enfoque en el que se creó versiones más pequeñas de la compañía en el extranjero, para finalmente convertirse en una empresa globalmente integrada.

Preguntas acerca de la co-ubicación de los diferentes lugares con diferentes tipos de empresas significa estrategia surgirá de la interacción entre las empresas y lugares. Una posibilidad es la aparición de la "metanacional" como un nuevo tipo de corporación global que prospera en el proceso de búsqueda de la singularidad de que podría explotar en otro lugar o que puedan complementar sus propias operaciones existentes. Este tipo de empresa podría generar una ventaja competitiva mediante el descubrimiento y la transferencia de conocimientos de muchos lugares del mundo. Cadena de valor de la metanacional se basaría en tres competencias-el núcleo de capacidades para la investigación de y acceso a los bolsillos sin explotar de la tecnología y las tendencias emergentes de todo el mundo de consumo, para aprovechar los conocimientos dispersos a lo largo de sus filiales locales, y para movilizar estos conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producimos, comercializamos, y entregar valor a escala global.

Otros argumentan que la naturaleza evolutiva de la multinacional es una cuestión de tamaño. En lugar de ser las grandes empresas que se sitúan en el mundo, listos, las pequeñas empresas se convierten en multinacionales desde el primer día. Estos llamados micro-empresas multinacionales comienzan opera a nivel internacional, en lugar de primero a partir de su mercado nacional. Otra forma de organización emergente es el cybercorp, una compañía que opera exclusivamente en el ciberespacio y no está afectado por la geografía física de las líneas en un mapa. Estratégicamente, la cybercorp busca desarrollar competencias que hacen que sea listo para reaccionar en tiempo real a los cambios en sus clientes, la competencia, la industria y el medio ambiente. El cybercorp se construye para la velocidad, haciendo hincapié en la capacidad de aprender, evolucionar y transformar en un entorno virtual que cambia rápidamente. Cualquiera que sea la nueva forma de organización y estrategias emergen en el futuro probablemente será también firmemente arraigados en el pasado. Ninguna empresa exitosa puede renunciar a los principios tradicionales de la creación superior valor, excelentes competencias básicas, y la gestión brillante que puede articular una visión clara y objetivos prácticos acordes con el contexto real y virtual.

CASO DE CIERRE: Cadenas de Valor: ¿Dónde, cuándo y por qué

La globalización ha sido cambiado por la difusión del trabajo, la tecnología, y las empresas de los países ricos a los mercados emergentes. Estos cambios han impulsado nuevas estrategias y las cadenas de valor para aprovechar estas nuevas fronteras. ¿Cómo ha afectado la actividad de las economías avanzadas? Las empresas se están ajustando a la baja el crecimiento potencial de las economías más ricas y de los mercados emergentes en crecimiento. Esta mayor tasa de crecimiento puede verse específicamente en China e India y las empresas deben tener una estrategia para estos mercados para sobrevivir. Los mercados emergentes no sólo están sirviendo como lugares de expansión, pero también están viendo los cambios de ejecutivos y enfoque corporativo. Los mercados emergentes también tienen rivales locales cada vez más competitivos. La crisis económica ha impulsado cada vez más empeño en reducir costes dándole la ventaja a los modelos de bajo coste del gigante emergente e ingeniería frugal. El éxito de las empresas de los mercados emergentes se ha visto que se muevan a otros mercados emergentes, donde sus cadenas de valor pueden ser aprovechados. ¿Quién sabe lo que las circunstancias mundiales estarán en cinco años, pero las fuerzas que desafían a las empresas a reevaluar sus cadenas de valor, seguirá afectando la toma de decisiones.

Preguntas

1. ¿Qué tipo de condiciones y motivaciones explican mejor cómo las empresas ven el desarrollo de estrategias que generen valor sostenible?
Las empresas deben repensar los límites tradicionales de los mercados avanzados y emergentes. El impacto en las cadenas de valor debe incluir una visión mucho más amplia de los clientes y los competidores para alcanzar un valor sostenible. Algunas condiciones y motivaciones que se deben considerar son las tasas de crecimiento económico, el aumento de la tecnología, el cambio de comportamiento de los consumidores y una mayor competencia. (LO: 3, Resultado de aprendizaje: evaluar cómo los administradores configurar y coordinar una cadena de valor, AACSB: Habilidades Analíticas)


2. Dinamismo crea oportunidades y limitaciones. Identificar las oportunidades más prometedoras que enfrentan las empresas de los mercados avanzados. ¿En qué se parecen? ¿En qué son diferentes?