LOS ESCÁNDALOS RECIENTES DE EMPRESAS MULTINACIONALES PONEN EL FOCO EN LA IMPORTANCIA DE LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS. ¿LA ÉTICA PAGA? LA RESPUESTA ES “SÍ”: EVITA GRANDES RIESGOS PARA LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y ES FUERTE VENTAJA COMPETITIVA.
El tema salta a la vista desde las tapas de los diarios: los escándalos de empresas multinacionales como Enron, WorldCom, Siemens, ABB, Alstom, Parmalat y muchas farmacéuticas – entre otras- han sido noticia en los últimos años. Las consecuencias para las compañías, los directores, empleados y accionistas han sido nefastas. El tema es explosivo no solo para las multinacionales; también amenaza la supervivencia de muchas empresas, aunque esto no llegue a las primeras planas. Las compañías multinacionales y locales en los países emergentes no son una excepción, y las organizaciones se ven cada vez más expuestas. Negar la importancia de la ética en los negocios o mirar, como se ha hecho hasta ahora, para otro lado ya no son estrategias válidas. La pregunta que deben plantearse CEO, directores y accionistas es: “¿Quiero ocuparme del tema antes o después del escándalo y de sus consecuencias?
El propósito de este artículo es ofrecer una introducción al tema, plantear las posiciones académicas y empresariales más importantes al respecto y describir los principales rasgos de un sistema de Ética adecuado.
Ética en los negocios
Todos hablan de “ética en los negocios”. Sin embargo, es una expresión cuyo contenido y límites no son fáciles de determinar.
La ética tiene partes “duras”, como obligaciones y derechos (en su gran mayoría, legales), obligatorios para todos, y componentes “blandos”, como valores, aspiraciones o best practices, deseables, pero no obligatorios que pueden variar en función de cada organización y persona. En general, las normas legales no hacen más que establecer un estándar ético mínimo, necesario para el funcionamiento ordenado de la sociedad. La diferenciación entre lo que, más allá de la ley, es (éticamente) obligatorio y lo que es “solamente” deseable es difícil y poco clara, y también movediza.
Vale poner en claro que la ética en los negocios no queda limitada a no pagar sobornos. Estos son solo una parte del “paquete”, aunque una de los más importantes y dañinos. La ética en los negocios también incluye defender el medioambiente, actuar en forma justa, proteger la salud, ser confiable, respetar la dignidad de los demás, ser transparentes, y por supuesto, cumplir con todas las obligaciones legales.
Tomar una decisión ética en una de las muchas “zonas grises” requiere de un análisis complejo de realizar ex ante: con el diario de la mañana, es mas fácil, pero demasiado tarde.
Mantener la distancia de frialdad mental necesaria e importante. Y difícil. Las presiones directas e indirectas por alcanzar objetivos desafiantes a corto plazo dificultan el mantener siempre a la vista los intereses genuinos de la empresa y del individuo. Las reglas universales no existen.
Sin embargo, hay algunas herramientas que sirven eficazmente como “muletas” para evaluar un acto en su aspecto ético.
El resultado de estas pruebas da indicaciones más poderosas que largas reflexiones filosóficas sobre lo que es y lo que no es éticamente aceptable.
El cumplimiento frente a la integridad
En las organizaciones, se toman a diario decisiones con relevancia ética. A veces, se hace sin darse cuenta y, a veces, se decide según criterios ad hoc e instintivos. Al tomar conciencia de esta situación, la pregunta es: “¿cuánta ética conviene?”. Siguen preguntas como: “¿Por qué ser mas exigente con la organización que lo que exige la ley o lo que hacen los competidores?
¿No quitará competitividad y comprometerá la supervivencia de la organización? ¿Provee algo más que paz espiritual?.
Las organizaciones pueden seguir básicamente dos alternativas: la estrategia de cumplimiento, que consiste en un estricto cumplimiento de las leyes, o la estrategia de integridad –formulada por la profesora Lynn Sharp Paine, de Harvard Business School-, que consiste en el cumplimiento por convicción y, por ende, en forma voluntaria de valores mas exigentes que los que establece la legislación.
La mayoría de las empresas sigue la primera estrategia: cumple con las leyes. Equivale a hacer lo mínimo imprescindible para no terminar el día en prisión, pero esto no significa actuar éticamente. La legalidad puede ser no ética, por ejemplo, si se utilizan subcontratistas en países con insuficiente protección laboral o con una menor transparencia que la esperada por el mercado.
Esto, obviamente, no es un objetivo que contribuye a la felicidad de la persona. ¿Pero es, quizás, la forma más rentable para el negocio? Al final, nadie puede exigirle más al empresario que sólo cumpla a rajatabla con las leyes. Y la presión para obtener mayor volumen y mejor rentabilidad a corto plazo es enorme.
El enfoque legalista utiliza el miedo al descubrimiento y el castigo como herramientas para guiar a la organización hacia el cumplimiento de la ley. Aquí subyace el modelo de organización de la Teoría de la Agencia y la fuerza de la intimidación, que ve a la persona como alguien que quiere maximizar el interés propio, respondiendo al costo y beneficio personal de sus decisiones e indiferente a la legitimidad moral de sus actos.
Es como Maquiavelo vs. Aristóteles: gobernar por miedo vs. Gobernar por virtud. Ciertamente, las personas pueden ser “motivadas” por el miedo. Este puede surtir efectos a corto plazo, pero en el mediano no es efectivo y trae más problemas que soluciones. El trabajo puede ser satisfactorio y tener sentido sólo si contribuye a satisfacer las necesidades espirituales. En consecuencia, el motivador más fuerte es la sensación de haber tomado la decisión acertada, de que trabajando bien y juntos se asegura y se fomenta lo que más le importa a uno: su familia, su comunidad, una autoestima positiva y el orgullo por lo que uno hace.
Las estrategias de integridad intentan definir los valores, las aspiraciones, los modos de pensar y de comportamiento de la compañía. La idea detrás de estas estrategias es la de prevenir problemas éticos, apalancándose en el impulso natural del ser humano hacia el pensamiento y la acción moral. El argumento es que los empleados que adoptan los valores de la organización como propios cumplen con las normas en forma voluntaria, por convicción, aun si no son controlados. Investigaciones han demostrado que la cultura tiene más influencia que las programas de compliance, y que los valores influyen más en el comportamiento adecuado que la probabilidad de ser descubierto.
Así, un sistema ético no es una carga y una limitación impuesta desde afuera, sino el concepto que guía a la organización.
Mientras que la estrategia de cumplimiento se basa en evitar sanciones, el enfoque de integridad se basa en un concepto de conducta que sigue ciertos principios y valores autodefinidos que van más allá de lo exigido por las leyes y que consigue el buy in de los empleados. Desde el punto de vista de la estrategia de integridad, hay que definir y hacer vivir los valores de la compañía, crear un entorno que apoye un comportamiento éticamente robusto y fomentar un sentido de responsabilidad compartido entre los empleados.
El éxito de los sistemas de ética está relacionado con lo que se denomina “el clima ético” de la organización. Este “clima ético” se manifiesta en la convicción de los empleados de que el management es moralmente irreprochable y de que todos comparten los valores de la compañía.
Si la ética no se vive en la organización, muere rápidamente.
Ahí está el valor de la estrategia de integridad: es el componente imprescindible para que la organización viva los valores externos (las normas y el sistema legal) y los dados internamente (las aspiraciones, la cultura, etc.) en forma voluntaria y no como una limitación impuesta. La ética nunca será vivida en una organización si la implementación de un programa de ética se basa en la idea de solo cumplir con las leyes. La organización lo percibe como lo contrario: la sugerencia de que, mientras se cumpla con un marco formal, se debe hacer “lo que haga falta” para cumplir con los objetivos empresariales. Es como decirles a los empleados que dejen sus valores morales en su casa, porque no tienen validez en la oficina. Las consecuencias son graves: no solo no se puede pedir exitosamente a una persona que divida su moral en una moral privada y otra laboral, dado que es la misma persona, sino que el entorno que se crea de esta forma lleva a las personas a actuar en concordancia con él, es decir no éticamente. La enorme influencia del entorno de la organización sobre el comportamiento de las personas es conocida. Basta recordar el famoso experimento de prisión de la Universidad de Stanford y otras investigaciones.
Sin embargo, al final, no existe un antagonismo entre las dos estrategias: ambas se complementan y se necesitan para asegurar el objetivo.
Una estrategia de integridad sola, basada exclusivamente en el convencimiento y sin marco formal de prevención, controles y castigos, tampoco funciona. Aporta mucho y es la base imprescindible, pero requiere de rigor y de un sistema de control adecuado. Aunque sea solo por las dudas, es importante que toda la organización esté consciente de que no se toleran comportamientos no éticos, que la probabilidad de ser descubierto es alta (más importante que castigos draconianos) por el sistema de controles y que la respuesta de la organización no tiene concesiones hacia nada y nadie, es justa y adecuada.
¡La ética sí paga!
Los costos de las conductas no éticas son enormes y están creciendo. Varios estudios han demostrado que las empresas que han cometido actos ilegales no solo han debido enfrentar los costos de las investigaciones, las penalidades y la declinación posterior de la cotización de sus acciones, sino que, en promedio, han tenido una menor rentabilidad que aquellas empresas que no han sido sancionadas. Muchas, además, han sufrido una caída en las ventas, mayores costos de capital y un importante daño a su reputación con los clientes y demás stakeholders.
El mundo ha cambiado. El público –clientes, potenciales clientes, empleados, potenciales empleados, inversores y formadores de opinión– prefiere comprar a compañías que “se portan bien” e invertir en ellas. Los empleados más buscados optan por trabajar en aquellas empresas que los hacen sentirse orgullosos. No puede optarse entre buenos resultados financieros o buenos resultados éticos.
En un mundo en el que muchas empresas pueden producir productos y servicios de excelencia, la fuerza de la diferenciación capaz de crear una ventaja competitiva es cada vez más la reputación de la empresa. ¡Y no hay reputación sin comportamiento ético!
Hay muchos ejemplos. Todos tienen en común que las pérdidas económicas por no respetar los valores que el público exige hoy a las empresas son significativas y difíciles de reparar: la reputación se pierde en un segundo; para reconstruirla, hacen falta grandes esfuerzos, consistencia y mucho tiempo. El mensaje es claro: los valores éticos juegan un rol cada vez más importante para las empresas. Pueden constituir una verdadera ventaja competitiva, y su ausencia puede amenazar el crecimiento y hasta la misma supervivencia de la organización, y esto sin importar si hay una condena judicial o si es “solo” de los clientes o de los propios empleados.
Sin valores, ningún sistema de ética puede tener éxito. Los tiempos cambiaron definitivamente: nada queda en secreto. Con la información y comunicación instantáneas y transparentes, los blogs, la trazabilidad de los e-mails (incluyendo los eliminados) y de las llamadas telefónicas, el Whistleblower aparece indefectiblemente en algún momento. Los problemas éticos de las organizaciones no pueden ni taparse ni mantener en un ámbito local. Adquieren conocimiento e importancia global en forma inmediata, multiplicando el problema y los daños infinitas veces. En otras palabras, la Ética en los negocios paga dos veces: evita enormes riesgos para la supervivencia de la organización y crea una fuerte ventaja competitiva.
Sistemas de Ética
¿Cómo se lleva a la práctica este marco de una estrategia de ética basada en valores?
No es viable intentarlo con decisiones ad hoc y caso por caso, sin normas, estándares y procesos integrados en un sistema. La complejidad del tema y de las organizaciones, así como los riesgos, son demasiado grandes. Por eso, se requiere un Sistema de Ética. A la luz de lo expuesto, es necesario darle un peso grande a la compenetración de toda la organización con los valores plasmados en el Código de Conducta, sin renunciar a un sistema formal con entrenamiento, controles y castigos. El arte consiste en encontrar el balance adecuado entre estos dos componentes esenciales: la incorporación de los valores como propios, por parte de los empleados y el management, y un sistema formal de control, basado en estos valores. No es fácil, porque los sistemas de control pueden ir en detrimento de la percepción de valores compartidos y vividos por todos.
Los sistemas se agrupan alrededor de tres puntos claves: prevenir, detectar y responder:
a. Prevenir
Código de Conducta: Es la piedra fundamental y la base de todo sistema de ética, su “Constitución”. Expresa con claridad los valores de la organización, sus patrones de pensamiento y conducta, así como su compromiso con estos valores.
Copiar uno de los muchos códigos que existen sería un error. Aunque parecen todos iguales, es importante definir su contenido de acuerdo con la industria en la que la organización opera y sus riesgos típicos. Si es necesario para el éxito crear un clima ético en la organización, el Código de Conducta debe plasmar los valores de la organización concreta, compartidos por sus integrantes.
Tone from the top: Obviamente, no es suficiente con distribuir el Código de Conducta y las normas derivadas de él, vía e-mail a toda la organización. La Dirección tiene que demostrar a diario su compromiso absoluto con él; no solo con palabras, sino en los hechos. Debe involucrarse activamente, participando en las reuniones pertinentes y no delegar esta temática. Para la organización, el Código cobra vida recién cuando observa que no es solo “letra muerta”, sino una convicción vivida también por los mandos altos. Este punto es de especial importancia porque hace visible que la Dirección no lo implementó solo para autoprotegerse. Un desafío complejo constituye la unificación del mensaje desde arriba, y evitar que tenga contradicciones o señales que puedan malinterpretarse. Un caso ejemplar en este contexto son los sistemas de incentivo. Su diseño requiere de mucha atención para que los objetivos reflejen los valores de la compañía y que no premien solo el éxito económico, independiente de cómo se lo alcance.
El comportamiento no ético es, a menudo, la consecuencia del modo de evaluación de performance y de los objetivos para el pago de bonos que incentiva a los empleados a hacer lo que no deberían hacer. Sin embargo, encontrar en la práctica objetivos cualitativos que sean medibles no resulta nada fácil.
La estipulación de objetivos que recompensen el comportamiento ético –implementado recientemente en varias multinacionales– no parece ser la solución: es la señal de que se espera del empleado un comportamiento correcto solo cuando puede ganar un bono, modo de pensar consistente con la Teoría de la Agencia. Sin embargo, constituye una contradicción con cualquier Código de Conducta: no es consistente premiar económicamente un comportamiento ético que, por definición, no proviene de una motivación económica, y debe ser la regla y no un logro extraordinario que merece un pago adicional.
Más adecuado sería incorporar entre los objetivos algunos de largo plazo y disminuir el porcentaje de los incentivos en la remuneración anual.
El Compliance Officer: El Compliance Officer “ideal” logra transmitir la convicción de que el comportamiento ético es positivo para la organización y el individuo, y que formar parte del modelo de negocio genera ventajas competitivas importantes, más allá de una carga para prevenir problemas.
Para esto, el Compliance Officer tiene que tener un rol activo y pro business en la organización; debe ser alguien que participa de los proyectos y reuniones, una persona con conocimiento del negocio y con personalidad para transmitir exitosamente la visión de la cultura ética y su conveniencia para la compañía.
Entrenamiento: Desde el CEO hacia abajo, es necesario realizar entrenamientos iniciales y de actualización periódica en el Código de Conducta, las normas y estándares internos y externos. El entrenamiento incluye varios canales, como clases dictadas por el Compliance Officer o especialistas externos, basados en Intranet con exámenes obligatorios y juegos con estudio de casos concretos de decisión, entre otros. Es recomendable incluir estos entrenamientos como módulos en los programas de educación ejecutiva regular.
Ethics Helpdesk: Los empleados necesitan un canal para aclarar eventuales dudas durante sus procesos de toma de decisiones. Este canal puede ser el Compliance Officer, sus colaboradores, un Help Desk, eventualmente el CEO, o un “Ombudsman” externo. Algunas empresas disponen de varios canales paralelos para evacuar dudas y brindar apoyo; algunas instalaron la figura del Ombudsman quien, como tercero, puede gozar de mayor confianza entre los empleados en situaciones de duda. En general, las consultas pueden ser realizadas en forma anónima.
b. Detectar
Para que el programa sea eficaz y creíble, deben tomarse medidas para asegurar que las violaciones de las normas y los estándares sean detectadas. Cuanto más transparentes son los procesos, más detectables son las eventuales violaciones. Y cuanto más probable es que las violaciones sean detectadas, menos problemas van a ocurrir. Un aspecto importante en este contexto es la percepción. Saber que el riesgo de detección es alto constituye, de por sí, una primera barrera contra el comportamiento indebido. La importancia de la temática y los daños potenciales para la organización y las personas amerita un sistema de controles que asegure una alta probabilidad de detección temprana. Una cultura de ética requiere que toda la organización pueda tener la confianza de que las violaciones se detectan y castigan temprana y adecuadamente.
Hot Line: Hoy ya es estándar en la materia en las grandes empresas disponer de una Hot Line bien comunicada para que todos los empleados –y en algunos casos, también terceros– puedan denunciar en forma anónima sospechas de actos ilícitos. Las denuncias recibidas se clasifican según área y gravedad, y se investigan por lo general con auditorías forenses. Debe estar asegurado que las denuncias, aún si al final resultaran equivocadas, no conllevarán a consecuencias negativas para el whistleblower. Caso contrario, no habrá disposición de nadie a informar sobre sospechas.
Auditorías: Las auditorías rutinarias deben incluir el Código de Conducta y las políticas y procedimientos derivadas de él. Puede ser recomendable implementar adicionalmente auditorías de Compliance, tanto programadas como sorpresivas. Estas auditorías pueden ser llevadas a cabo por personal de la Compliance Office, por el Departamento de Auditoría o por terceros contratados para este fin.
c. Responder
Demostrar que la organización responde adecuadamente a violaciones de su Código de Conducta es esencial para su credibilidad y el compromiso con sus valores. Es crítico para el compromiso de todos y asegura que los empleados no tomen al Código como “letra muerta” o, peor, pero frecuente, como autoprotección de los mandos altos, y sí se sientan parte de un conjunto de valores que se observan por cultura y para evitar consecuencias negativas.
Responder adecuadamente no solo requiere castigos justos a los infractores sin importar su rango en la organización, sino también tomar las medidas correctivas necesarias para eliminar esta clase de comportamiento para el futuro. Los sistemas de ética siguen la misma lógica que los de calidad: se empezó controlando solo los resultados para reparar las fallas de calidad.
Hace tiempo, avanzaron hacia la construcción de una calidad total de cada uno de los pasos en la cadena de valor.
En los sistemas de ética, nos encontramos ante un desarrollo similar: de programas de puro cumplimiento, hacia programas basados en valores que abarcan a toda la organización para evitar la ocurrencia de actos no éticos. Esto último es mucho más económico que su remediación.
Comentario final
La gran cantidad de escándalos de los últimos años en todo el mundo que involucraron a empresas globales de intachable reputación tiene como consecuencias:
a. una creciente presión de controles externos de los respectivos Ministerios de Justicia y Entes de Controles Bursátiles;
b. un mayor riesgo de consecuencias penales personales;
c. un castigo del comportamiento no ético por el público;
d. una pérdida de la competitividad de la organización hasta el extremo de su desaparición.
Vale anticiparse con la implementación de un sistema de ética adecuado para el tamaño de la organización y el entorno en el que opera. La única pregunta por plantearse, antes de que sea tarde, es: ¿Antes o después del escándalo?
Para entender por qué la integridad es tan importante para el éxito de un negocio, ayuda el preguntarse qué papel juega la integridad en otros sectores. Por ejemplo, ¿qué ocurre cuando un atleta profesional hace trampa? ¿O cuando las noticias exponen la corrupción de un funcionario público?
La confianza es clave para un negocio, especialmente entre la administración y los empleados. Hay estudios que muestran que las empresas con integridad elevada generan el doble de los ingresos de las empresas con poca integridad.
Para medir el nivel de integridad de las empresas, los investigadores interrogaron a los empleados sobre la coherencia de las políticas, la comunicación y otros rasgos de comportamiento. Descubrieron que los empleados no pensaban que los miembros de la alta dirección de sus empresas fueran muy confiables.
En una sociedad donde se pierden los valores y crece la desconfianza, la integridad es un desafío impresionante en los negocios, la familia, el estado y la sociedad en general.
La palabra “integridad” implica rectitud, bondad, honradez, alguien en quien se puede confiar.
Cuando demuestras integridad esta se va filtrando a todos los niveles de tu organización, eso no implica que de vez en cuando lleguen personas que no van con esta energía de grupo, pero ellos mismos se irán cuando descubran que en el grupo se manejan de forma distinta.
Uno de los aspectos más importantes en los negocios es la integridad, y no devorarnos unos a otros como suele suceder en el mundo corporativo, donde la frase: “No importa lo que tengas que hacer para tener éxito” se ha filtrado en la mentalidad de las personas.
Cuando tienes un equipo que se preocupa de forma honesta por los demás, que se apoya mutuamente, se vuelve un imán para personas hartas de la competencia desleal vista en muchos lugares, es un lugar acogedor.
Debes mantenerte vigilando lo que sucede en tu organización, desde tu ejemplo, creando reglas y un código de honor que establezca patrones correctos de conducta dentro de tu equipo. Responde algunas de las siguientes preguntas para medir la integridad con que se maneja tu equipo.
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