2. El entorno cultural que enfrentan las empresas

Cuando las empresas de origen, producción y / o productos del mercado en el extranjero, se encuentran con entornos culturales fascinantes ya menudo difíciles,examina la dinámica de la cultura y de sus consecuencias sobre las operaciones de negocios internacionales y la estrategia.

Prácticas culturales y de negocios están en constante cambio y las tendencias cambiantes se incorporan en los casos y ejemplos. Al explorar las causas de las diferencias culturales, las rigideces y los cambios, se centra en el impacto de las tradiciones culturales en las actividades de negocio, así como la conciliación mutuamente satisfactoria de las diferencias culturales. Se concluye con un análisis de las formas en que las empresas potencialmente pueden maximizar su eficacia mientras se opera en un mundo de diversidades culturales complejas y dinámicas.

VER PRESENTACION EN SLIDESHARE:

http://www.slideshare.net/pedroespinovargas/entorno-cultural-2014?qid=c6d6b058-c081-4619-aead-2f06276bb856&v=qf1&b=&from_search=3

 Adaptarse a Arabia Saudita      

Este caso es un ejemplo notable de los desafíos que se presentan a las empresas extranjeras por una cultura dominante, teocrático nacional. Esto demuestra por qué las empresas han tenido un éxito relativo en Arabia Saudita, una sociedad moderna pero antigua basada en la ley islámica, las convicciones religiosas y las tradiciones de comportamiento. En particular, el caso pone de manifiesto el ejemplo de Java Lounge, un nuevo restaurante de Jeddah, a escala que sirve un nicho afluente de los consumidores saudíes. 

Además, se describen las formas en que una serie de empresas extranjeras han ajustado sus productos, servicios y estrategias de operación con el fin de cumplir con los requisitos del gobierno y sin embargo, satisfacer al consumidor Arabia. Señala numerosas paradojas que uno puede encontrar con respecto a las sanciones legales saudíes, los patrones de compra y las actitudes hacia el trabajo. Un punto clave para que cuando se habla del caso es que, incluso en esta cultura muy rígida, las cosas están cambiando. Por ejemplo, un real decreto 2008 permite a los hombres y las mujeres se mezclen en el lugar de trabajo. Aunque esto no ha tenido un impacto dramático en las prácticas, es el comienzo de un entorno potencialmente más abierto. El caso concluye señalando algunas de las oportunidades que existen en Arabia Saudita, ya sea debido a, oa pesar de los contrastes y contradicciones que se encuentran allí.

CONSEJOS DE ENSEÑANZA: Revise cuidadosamente las diapositivas de PowerPoint para el Capítulo Dos. Una fuente adicional de información sobre la cultura de Arabia Saudita, así como de otras culturas se puede encontrar en www.executiveplanet.com.

I. INTRODUCCIÓN

La cultura se refiere a las normas aprendidas en base a los valores, actitudes y creencias de un grupo de personas. A menudo, las personas pertenecen simultáneamente a diferentes grupos que representan a las diferentes culturas y / o subculturas. Además, todas las funciones de negocio está sujeto a las influencias culturales. La diversidad cultural significa reunir a personas de diferentes orígenes, perspectivas y experiencia. Por lo tanto, los principales problemas de la colisión cultural son probables de ocurrir si una empresa implementa prácticas que son menos eficaces que la intención y / o empleados no pueden aceptar o adaptarse a las costumbres extranjeras. Por lo tanto, es vital que las empresas a determinar qué prácticas comerciales varían de un país extranjero y qué ajustes, en su caso, sean necesarias. Al mismo tiempo, la diversidad cultural puede ser una fuente de ventaja competitiva para las empresas globales. 

II. CONCIENCIA CULTURAL

Aunque las personas están de acuerdo en que existen diferencias entre las culturas, que a menudo están en desacuerdo sobre su impacto. ¿Son generalizado o excepcional? Están profundamente arraigada o superficial? ¿Son fáciles de discernir o difícil de percibir? Es vital que los gerentes a desarrollar una aguda conciencia de todas aquellas culturas en las que operan. Las variables culturales incluyen rutinas y normas diarias, los códigos de las relaciones sociales, el lenguaje, la expresión emotiva, y los conceptos de la suerte. Además, no sólo hay diferencias que distinguen a las diferentes culturas, también hay una buena cantidad de variación que se encuentra dentro de las culturas. Otra precaución debe sonar cuando se basa en los estudios culturales. Estos estudios sólo están disponibles por menos de la mitad de los países del mundo. Por último, porque las culturas son dinámicas, las actitudes y los comportamientos actuales pueden también cambiar en el futuro. Hay algunas preocupaciones con la investigación existente para una serie de razones. En primer lugar, la comparación de los países en base a lo que dice la gente puede ser riesgoso. En segundo lugar, la atención a las diferencias en términos de promedios puede pasar por alto las variaciones específicas de los países. En tercer lugar, las actitudes culturales actuales pueden cambiar en el futuro.

III. LA IDEA DE UNA "NACIÓN": CULTURAS delinear

La idea de una "nación" proporciona una definición práctica de una "cultura", porque las similitudes básicas entre las personas es a menudo la causa y el efecto de las fronteras nacionales. Mientras que a menudo las naciones son una referencia útil pero imperfecta para los negocios internacionales, el idioma y la religión servir como estabilizador influencias sobre la cultura.

A. La nación como un punto de referencia

La nación proporciona una definición práctica de una cultura, porque la similitud básica entre las personas dentro de los países (por ejemplo, valores, idioma y raza) es tanto una causa como un efecto de las fronteras nacionales; además, las leyes se aplican sobre todo a lo largo de líneas nacionales. La identidad nacional se perpetúa a través de los ritos y los símbolos de un país y de una percepción común de la historia. Al mismo tiempo, varias subculturas y grupos étnicos pueden trascender las fronteras nacionales. En muchos casos, las similitudes no nacionales (como la gestión de la mano de obra vs) pueden vincular a los grupos de diferentes naciones más estrechamente que ciertos grupos dentro de una nación. Mientras que las naciones suelen incluir varias subculturas, etnias, razas y clases, la nación se legitima por la mediación de los diferentes intereses. Las naciones que fracasan en esta tarea a menudo se disuelven.

Formas y Cambios B. ¿Cultura

Cultura se transmite en una variedad de maneras, pero los psicólogos creen que los niños tienen sus sistemas de valores básicos firmemente en su lugar. No obstante, los valores y las costumbres individuales y sociales evolucionan constantemente en respuesta a las cambiantes realidades económicas y sociales. El cambio cultural puede ser provocada por elección o imposición; cambio que se produce por la imposición se conoce como el imperialismo cultural. La introducción de ciertos elementos de la cultura exterior puede ser referido como criollización, o la difusión cultural.

C. El lenguaje como tanto un difusor y Estabilizador de Cultura

Mientras que un lenguaje común dentro de un país sirve como una fuerza unificadora, la diversidad lingüística puede socavar la capacidad de una empresa para hacer negocios, para integrar la fuerza de trabajo, y para comercializar los productos a nivel nacional. El aislamiento de otros grupos, sobre todo por el idioma, tiende a estabilizar las culturas. Debido a que algunos países consideran la lengua como una parte integral de su cultura, pueden regular la inclusión de las palabras extranjeras y / o imponer el uso de la lengua oficial del país para fines comerciales. 

D. La religión como un estabilizador de la Cultura

La religión puede ser un gran forjador de valores y creencias, y es una fuente importante de ambos imperativos culturales y tabúes. El budismo, el cristianismo, el hinduismo, el islam y el judaísmo representan sólo algunas de las religiones cuyas creencias específicas pueden afectar a las prácticas empresariales. Todavía en todo, no todas las naciones que practican la misma religión lugar restricciones idénticas básicas de negocios. Además, la violencia entre los grupos religiosos puede lesionar bienes y perturbar las actividades de negocio para ambas empresas de origen y del país anfitrión. [Ver Mapa 2.3.]

LA GEOGRAFÍA IMPORTA?

  Dios los cría y ellos se juntan

Las personas más aisladas, menos probable será influir y ser influido por otras culturas. Aunque los sistemas de transporte y de las comunicaciones han hecho que muchas barreras naturales menos formidable, que siguen desempeñando un papel. Condiciones naturales afectan a la cultura física preferida de las personas, así como las palabras que se usan para describirlo. La proximidad también velocidades de difusión-la gente culturales en general tienen más contacto con otros cerca de los que están lejos. Sin embargo, algunas excepciones notables, incluyendo la aparición de las subculturas, han sido causados ​​por la colonización y la inmigración.

IV. PRÁCTICAS DE COMPORTAMIENTO AL COMERCIO

Actitudes y valores culturales afectan las prácticas de negocios - todo de las decisiones sobre los productos que puede vender a las decisiones sobre la organización, la financiación, gestión y control de las operaciones. Algunos de los aspectos más importantes de la cultura se mencionan a continuación.

A. CUESTIONES estratificación social

Cada cultura, de alguna manera valora algunas personas más que a otras.

1. Adscrito y Adquirida Membresía

Las personas se dividen en sistemas de estratificación social, de acuerdo con la pertenencia a grupos que, a su vez, determinan el grado de acceso a los recursos económicos, el prestigio, el empleo, las relaciones sociales, y el poder de una persona. La pertenencia a grupos adscritos se definen en el nacimiento y se basan en características como el género, la familia, la edad, la casta, el origen étnico, racial o nacional. La pertenencia a grupos adquiridos se basan en la elección de las afiliaciones, como partido político, la religión y las organizaciones profesionales de uno. La estratificación social afecta tanto a la estrategia empresarial y las prácticas operativas.

2. Abra y sociedades cerradas

Cuanto más igualitario, o "abierta", una sociedad, menor es la importancia de la membresía adscrito en la determinación de recompensas. En algunos casos, la pertenencia al grupo adscrito podrá denegar ciertas oportunidades de los grupos, mientras que la promoción de los intereses de otros grupos. La oposición a ciertos grupos puede provenir de otros trabajadores, clientes, accionistas locales o funcionarios del gobierno.

3. Grupos de Género. Existen diferencias específicas de cada país fuertes en las actitudes hacia los roles de hombres y mujeres en la sociedad y el lugar de trabajo, así como los tipos de puestos de trabajo considerados "masculinos" o "femenino." Sin embargo, en algunas partes del mundo, las barreras al empleo basada en el género están disminuyendo. Además, como la composición de los puestos de trabajo se vuelve menos físico y más creativos y / o técnicos, la demanda relativa de las empleadas también está aumentando.

4. Grupos de Base Edad. Muchas culturas asumen que la edad y la sabiduría están correlacionadas; por lo tanto, a menudo tienen un sistema basado en la antigüedad de los avances. En otros, hay un énfasis en la juventud, en particular en el ámbito de la comercialización. A menudo hay una edad obligatoria de jubilación en los negocios, pero no en la política. Claramente, las empresas deben tener en cuenta los grupos de referencia al momento de decidir a quién contratar y la mejor manera de promocionar sus productos.

5. Grupos de base familiar. En algunas sociedades, la pertenencia a la familia es más importante que los logros individuales. Donde hay falta de confianza fuera de la familia, como por ejemplo en China y el sur de Italia, pequeñas empresas familiares suelen ser bastante exitosa, pero a menudo tienen dificultades para expandirse más allá de la familia. Además, este tipo de alianzas pueden impedir el desarrollo económico de una nación si las operaciones a gran escala son necesarios para completar a nivel mundial.

Motivación B. Trabajo

Los empleados que están motivados para trabajar mucho y duro en general son más

productivos que los que no lo son. Sobre una base agregada, esto tendrá un

efecto positivo en el desarrollo económico y la competitividad nacional.

1. Materialismo y Motivación. Los países difieren en su grado de materialismo. En algunas sociedades, como Japón y Estados Unidos, las personas desean menos tiempo libre que los otros, como gran parte de Europa. El sociólogo Max Weber afirmó que las economías occidentales predominantemente protestantes fueron los económicamente desarrollados la mayoría debido a su énfasis en el trabajo duro y la inversión. Esta visión del trabajo como un camino a la salvación (una consecuencia de la Reforma) se conoce como la "ética protestante." En la India rural, sin embargo, donde el rendimiento mínimo de material es un fin deseable en sí mismo, cualquier mayor productividad probablemente será tomada en la forma de ocio, en lugar de los ingresos. En otros países, los líderes insisten en la necesidad de una cultura que combina las comodidades materiales con la espiritualidad. Un estudio de la OCDE interesante del equilibrio entre la productividad y ocio señala la disparidad incluso entre los países de altos ingresos. Incluso con esta disparidad, la mayoría de la gente en la mayoría de los países consideran que el progreso económico como un objetivo importante de la vida.

2. Productividad / Ocio Comercio-Off. Algunas culturas ponen menos valor en el tiempo de ocio. Esto puede afectar a muchos aspectos sociales y de empleo, tales como, vacaciones, días de fiesta, y la cantidad de dinero gastado en actividades de ocio.

2. Expectativa de éxito y recompensa. Aunque las mismas tareas que se realizan en los diferentes países tienen diferentes probabilidades de éxito, diferentes recompensas por el éxito, y diferentes consecuencias para el fracaso, la gente suele trabajar más duro en cualquier tarea cuando la recompensa por el éxito es mayor que la consecuencia de la falta. Existe el mayor entusiasmo por el trabajo, cuando la elevada incertidumbre del éxito se combina con la posibilidad de una recompensa muy positivo para el éxito y poco o nada para el fracaso.

. 3 Rendimiento y Rendimiento: El Índice de Masculinidad-Feminidad. El estudio de Hofstede de directivos de más de cincuenta países define a una persona que ocupa un lugar destacado en el índice de masculinidad-feminidad como alguien que admira el gran triunfador, tiene poca simpatía por los desafortunados, y prefiere ser mejor que los demás. Esta persona cree que que es mejor "vivir para trabajar" que "trabajar para vivir." Sin embargo, esas actitudes, así como la preferencia por el crecimiento y la rentabilidad en la calidad de vida y el medio ambiente, no son compartidos por todos. Además, los países también difieren en el grado en que los individuos son asertivos, de confrontación, y agresivo en sus relaciones con los demás. Por lo tanto, los directores nacionales estarán motivados en una variedad de maneras diferentes.

4. Jerarquías de Necesidades. Jerarquía de necesidades de Maslow afirma que la gente va a tratar de satisfacer las necesidades fisiológicas de orden inferior antes de satisfacer (en orden) a sus necesidades de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización. Esta teoría puede ser especialmente útil para diferenciar las preferencias de recompensa de los empleados en diferentes países, que probablemente puede incluirse algunas de sus necesidades de orden superior diferente. Un ejemplo de estas diferencias se puede discutir con el estudio etnográfico comparando los EE.UU., la República Dominicana y Barbados.

Preferencias C. Relación

Dentro de los sistemas de estratificación social, no todos los miembros de un grupo de referencia es necesariamente igual. Además, puede haber presiones fuertes o débiles para la conformidad grupo. Tales diferencias nacionales en normas influyen en los estilos de gestión eficaces y la conducta de marketing.

1. Distancia de Poder. La distancia de poder se describe la relación entre superiores y subordinados. El estudio de Hoftsede establece que cuando la distancia de poder es alta, el estilo de dirección es generalmente distante, es decir, autocrático o paternalista. Cuando la distancia de poder es baja, los gerentes tienden a interactuar y consultar a sus subordinados durante el proceso de toma de decisiones.

2. Individualismo frente a colectivismo. El estudio de Hoftsede define el individualismo como el deseo de una persona de la libertad personal, el tiempo, y el desafío. Su / su dependencia de la organización es bajo, y la autorrealización es un motivador principal. Por otra parte, el colectivismo indica la dependencia de una persona en y lealtad a la organización, así como su / su deseo de formación, colaboración y recompensas compartidas. Un motivador principal es un entorno físico y emocional seguro. (Los ejemplos de países de alto rango en el individualismo son Australia, Gran Bretaña y los Estados Unidos;. Aquellos de alto rango en el colectivismo son China, México y Japón) También hay que señalar que en muchos casos, la preferencia de una persona por el individualismo frente a colectivismo será más importante que la norma nacional relativa a las mismas preferencias. El concepto de familia también puede afectar el análisis cultural, ya que la definición y el concepto de la familia nuclear, incluida la familia extensa vertical y horizontal, pueden variar entre culturas.

D. Asunción de Riesgos de Comportamiento

Nacionalidades difieren en sus actitudes hacia la toma de riesgos, es decir, con qué alegría de la gente acepta las cosas tal como son y cuán grande es su necesidad de control de sus destinos.

1. Evitar la incertidumbre. El estudio de Hofstede describe evitación de la incertidumbre como uno de tolerancia al riesgo. Cuando la puntuación es alta, los trabajadores necesitan instrucciones precisas y las perspectivas de empleo a largo plazo, mientras que los consumidores son cautelosos acerca de probar nuevos productos. Cuando la puntuación es baja, los trabajadores están dispuestos a ser creativos y trasladarse a nuevos puestos de trabajo, mientras que los consumidores aceptan el riesgo de ser los primeros en probar nuevos productos. (Los ejemplos de países de alto rango en evitación de la incertidumbre son Bélgica y Portugal; aquellos clasificación baja son Gran Bretaña y Dinamarca.)

2. Trust. La confianza representa la creencia en la fiabilidad y la honestidad del otro. Cuando la confianza es alta, tiende a haber un menor costo de hacer negocios, porque los gerentes dedican menos tiempo a la investigación y la supervisión y más a la innovación y la inversión. (Mientras los noruegos tienden a exhibir un alto grado de confianza, los brasileños tienden a ser escépticos.)

3. Orientación Futuro. Las personas que tienden a vivir en el presente en lugar de cara al futuro ven riesgos en retrasar la gratificación y la inversión para el futuro. Cuando la orientación futura es mayor, los trabajadores más propensos estarán motivados por tipos de compensación retardada, como los programas de jubilación. (Mientras que una orientación hacia el futuro tiende a ser mayor en Canadá, los Países Bajos y Suiza, que tiende a ser menor en Italia, Polonia y Rusia.)

4. Fatalismo. El fatalismo representa la creencia de que la vida está predestinado, que cada evento es inevitable, que los sucesos representan "la voluntad de Dios." A diferencia de los que creen firmemente en la libre determinación y relaciones básicas de causa y efecto, fatalistas

no es probable que el plan para contingencias o de asumir la responsabilidad por el desempeño. Por lo tanto están menos influenciados por la lógica persuasiva que por relaciones personales.

E. Información y procesamiento de tareas

Personas de diferentes culturas a obtener, percibir y procesar la información de diferentes maneras; por lo tanto, también pueden llegar a diferentes conclusiones.

1. Percepción de Cues. La gente percibe señales de forma selectiva. Identifican las cosas por medio de sus sentidos (vista, olfato, tacto, gusto, sonido) y de muchas maneras en cada sentido. Las señales particulares usados ​​varían tanto por razones fisiológicas y culturales (por ejemplo, las diferencias en la pigmentación del ojo permiten a algunos a distinguir los colores mejor que otros; más rica y precisa un lenguaje, la capacidad de la mejor de uno para expresar matices).

. 2 Obtención de información: Low-Contexto frente Culturas de alto contexto. Idioma representa principal medio de una cultura de la comunicación. En una cultura de bajo contexto, la gente confía en la información explícita, de primera mano que se refiere directamente a una decisión o situación; la gente dice lo que significan y lo que dicen. En una cultura de alto contexto, la gente confía en la información implícita, periférico e inferir el significado de las cosas comunicaron indirectamente; las relaciones son muy importantes; (por ejemplo, mientras que Estados Unidos y la mayor parte del norte de Europa se considera que son las culturas de bajo contexto, la mayoría de los países del sur de Europa se considera que son las culturas de alto contexto.)

3. Tratamiento de la información. Todas las culturas categorizan, planificar y cuantificar, pero los sistemas de pedidos y clasificación utilizados suelen variar. En las culturas monocrónicas (por ejemplo, los europeos del norte) la gente prefiere trabajar de forma secuencial, pero en las culturas policrónicas (por ejemplo, los europeos del sur) las personas se sienten más cómodos trabajando en varias tareas a la vez. De igual manera, en algunas culturas la gente se centra en primer lugar en el todo y luego en las partes; del mismo modo, algunas culturas determinarán los principios a las que tratan de resolver los problemas pequeños (idealismo), mientras que otras culturas se centrarán más en los detalles en lugar de principios (pragmatismo).

F. Comunicaciones

Pueden surgir problemas de comunicación cuando se desplazan de un país a otro, a pesar de que ambos países comparten la misma lengua oficial. Por supuesto, también surgen problemas cuando se pasa de un idioma a otro.

1. Lenguaje hablado y escrito. La traducción de un idioma a otro puede ser muy difícil debido a que (a) algunas palabras no tienen una traducción exacta, (b) el significado común de las palabras está en constante evolución, (c) las palabras pueden significar cosas diferentes en diferentes contextos, y (d) un ligero mal uso del vocabulario o la palabra colocación puede cambiar significados sustancialmente. Además, si bien los chistes y la risa tienen un atractivo universal, mucho humor que no funciona. Por lo tanto, las palabras deben ser elegidos con mucho cuidado, porque las malas traducciones pueden tener consecuencias trágicas. [Ver Tabla 2.1]

2. Silent Language. Lenguaje silencioso incorpora una amplia variedad de señales no verbales a través del cual se envían-intencionalmente o no mensajes. Asociaciones de color, la distancia entre las personas durante las conversaciones, la percepción del tiempo y la puntualidad, el prestigio percibido de una persona, y kinésica o lenguaje corporal son muy significativas. Los malentendidos en cualquiera de estas áreas pueden ser graves.

V. TRAMITACIÓN DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES

Una vez que una compañía identifica las diferencias culturales en los países extranjeros en los que opera, ¿debe alterar sus prácticas consuetudinarias? ¿Pueden los individuos superar los problemas de adaptación al trabajar en el extranjero?

A. Host Sociedad Aceptación

Si los productos y las operaciones no se opongan a las actitudes profundamente arraigadas, o si el país anfitrión está dispuesto a aceptar las costumbres extranjeras como una compensación por otras ventajas, pueden no ser necesarios ajustes significativos.

B. Grado de Diferencias Culturales

La distancia cultural representa el grado de similitud entre las dos sociedades. Los países pueden ser relativamente similares entre sí, ya que comparten el mismo idioma, religión, ubicación geográfica, etnia y / o el nivel de desarrollo económico. Por lo general, una empresa debería tener que hacer menos ajustes cuando se mueve dentro de un grupo culturalmente similares que cuando se mueve de un cluster cultural distinta a otra. Sin embargo, un gerente no debe asumir que los países aparentemente similares son más parecidos de lo que realmente son y se deje llevar por una complacencia que domina las sutilezas críticos. [Ver Mapa 2.4.] Esta advertencia contra supuestos se puede ver en las interacciones de negocios específicos. Fricción Cultural se explica con el ejemplo de Disney.

C. Capacidad de Ajuste: Culture Shock

El choque cultural representa el trauma se experimenta en una cultura nueva y diferente, porque de tener que aprender a lidiar con una amplia gama de nuevas señales y expectativas. Choque cultural inverso ocurre cuando las personas regresan a casa, después de haber aceptado la cultura encuentran en el extranjero y descubrir que las cosas en casa han cambiado durante su ausencia.

D. Empresa y Gestión Orientaciones

Si, y en qué medida una empresa y sus gerentes se adaptan a las culturas extranjeras no sólo depende de las condiciones dentro de esas culturas, sino también en las políticas de la empresa y las actitudes de sus directivos.

1. Policentrismo. El policentrismo representa un enfoque de gestión en las que se concedan en el extranjero un importante grado de autonomía, con el fin de responder a la singularidad de las culturas locales y otras condiciones.

2. Etnocentrismo. El etnocentrismo representa la creencia de que la propia cultura es superior a los demás, y que lo que funciona en el país debe trabajar en el extranjero. Etnocentrismo excesiva puede conducir a la quiebra de empresas costosas.

3. Geocentrismo. Geocentrismo representa un enfoque de gestión en el que el extranjero se basan en un conocimiento informado de las necesidades, tanto de origen y del país de acogida, las capacidades y limitaciones.

Cara a cara:

¿Conduce Negocios Internacionales de imperialismo cultural?

PUNTO: Modern imperialismo cultural se ha producido debido a la supremacía técnica, política, militar y económica de los países desarrollados en relación con los países menos desarrollados del mundo. La exposición a los medios de comunicación de noticias y entretenimiento, una amplia publicidad, distribución de la masa, y los turistas occidentales conduce los pueblos de la periferia a creer que los estilos de vida occidentales son glamoroso, excitante y deseable. Dado que las empresas internacionales se aprovechan de esta demanda de nueva creación, que uncaringly emplean prácticas y actitudes que alteran aún más la cultura local y la auto-identidad que ayuda a estabilizar una nación. Mientras que los países ricos pueden ser capaces de prohibir la inversión en las industrias sensibles a la cultura, restringir el uso de las lenguas extranjeras, limitar la proyección de películas extranjeras, etc, países de la periferia no tienen los recursos para hacerlo.

CONTRAPUNTO: Aunque la gente en muchos países han adoptado todo, desde jeans hasta Coca-Cola, que escoger y elegir los productos basados ​​en interpretaciones personales de sus necesidades en relación con las realidades de las culturas en las que viven. Mientras que las compensaciones a menudo están involucrados, la globalización proporciona opciones que de otra manera no existirían. Además, la evidencia no indica que la adopción de los productos extranjeros provoca necesariamente un cambio en la cultura de un país. Con el contacto, la difusión cultural se extiende en dos direcciones. Culturas siempre han evolucionado y lo que está ocurriendo es el desarrollo de las culturas híbridas, no el imperialismo cultural. Por último, las empresas extranjeras deben adherirse suficientemente a la cultura local para que no fallan-y la competencia local no podrán ser locales en absoluto.

E. Estrategias para instituir el cambio

Las compañías pueden necesitar transferir nuevos productos y / o métodos de funcionamiento de un país a otro con el fin de obtener una ventaja competitiva. Para maximizar los beneficios potenciales de su presencia extranjera, que necesitan para tratar el aprendizaje como un proceso de dos vías y transferencia de conocimientos de los países de origen en el extranjero y de los países de acogida de vuelta a casa.

1. Los sistemas de valores. Cuanto más que el cambio altera los valores importantes, más resistencia que se encontrará. El alojamiento es mucho más probable cuando los cambios no interfieren con costumbres muy arraigadas.

2. Análisis de Costo Beneficio de Cambio. Algunos ajustes en culturas extranjeras son costosas de realizar, pero sus beneficios sólo son marginales. La relación costo-beneficio que se espera de cualquier cambio debe ser cuidadosamente considerado.

3. Resistencia a demasiados cambios. La resistencia al cambio puede reducirse si sólo unas pocas demandas se hacen de una sola vez; otros pueden ser eliminadas en forma incremental.

4. Participación. Un cambio propuesto debe ser discutido con las partes interesadas de antelación con el fin de aliviar sus temores de consecuencias adversas-y tal vez ganar su apoyo.

5. Premie Compartir. Una empresa puede optar por proporcionar beneficios para todas las partes afectadas por un cambio propuesto con el fin de obtener apoyo para ella.

6. Liderazgo de opinión. Características de los líderes de opinión a menudo varían según el país. Al descubrir los canales locales de influencia, una empresa internacional puede buscar el apoyo de los líderes de opinión para ayudar a acelerar la aceptación del cambio.

7. Timing. Muchos cambios empresariales fracasan porque están mal programado. Las actitudes y las necesidades cambian lentamente, pero una crisis puede estimular la aceptación del cambio.

8. Aprender el extranjero. La esencia de la realización de las prácticas transnacionales es capitalizar diversas capacidades mediante la transferencia de aprendizaje entre todos los países en los que opera la empresa.

Mirando hacia el futuro: ¿Qué pasará con las culturas nacionales?

Aunque algunos elementos tangibles se han convertido en más universal, las formas en que las personas colaboran, resuelven problemas, y están motivados siguen variando. Muchos esperan que a medida que el contacto entre las culturas se hace más generalizada y que las personas se convierten en ciudadanos más flexibles, culturas híbridas desarrollarán. Otros creen que las culturas nacionales serán más homogeneizada con respecto a las expresiones visibles de la cultura, sino que los valores básicos no cambiarán. Un tercer punto de vista es que las culturas nacionales se harán más fuertes debido a los sentimientos de nacionalismo. Por último, algunas personas sienten que las fronteras nacionales como los conocemos hoy en día va a cambiar para dar cabida a grupos étnicos y otras subculturas.

CIERRE DEL CASO: Charles Martin en Uganda: ¿Qué hacer cuando un Gerente Goes Native [ver mapa 2.5.]

Centrales Hidroeléctricas (HG) es un especialista con sede en EE.UU. en la generación de energía, con plantas en 16 países. Charles Martin, de 29 años de edad de América ha sido asignado por HG para gestionar la fase preliminar de la construcción de una gran represa en Uganda. Asignación específica de Martín era (i) colaborar con las autoridades del gobierno de Uganda y los aldeanos para obtener el apoyo y el permiso necesario para la construcción, (ii) establecer una oficina y contratar a las personas que se encargarán de las operaciones locales, y (iii) ayudar a los visitantes extraños asentado y sentir la vida cómoda y de trabajo en Uganda. Vice Presidente James Green preguntó si continuar emplear Martin en Uganda durante la fase de construcción del proyecto. En particular, Green estaba preocupado por el estilo de vida de Martin, algunas de sus prácticas de negocios, y su participación en ritos tribales de Uganda. Verde preocupado de que las prácticas de Martin estaban en contra de la cultura y métodos de operar en otros lugares corporativa de HG, que algunas de sus acciones que limita al poco ético, y que algunos podrían ser ilegales bajo la ley EE.UU..

Preguntas

1. Describir los atributos culturales de Uganda que podrían afectar las operaciones de una empresa extranjera de hacer negocios allí.

Negocios en Uganda típicamente se mueve lentamente; sin embargo el pago de consejos para las personas en

antelación puede acelerar el proceso. Porque el desempleo es alto y la contratación se realiza generalmente a través de la palabra-de-boca, los contactos normalmente recomienda a sus familiares, que suelen ser contratados. Además, aunque la mayoría de la población de Uganda es cristiana, religiones tribales creen que muchos sitios naturales (incluyendo el de la represa propuesta) poseen cualidades espirituales y son sagradas. (LO: 1, Resultado de aprendizaje: Para entender los métodos para aprender acerca de los ambientes culturales, 

. 2 ¿Cómo describiría las respectivas actitudes de Martin y verde: etnocéntrico, policéntrico, o geocéntrica? ¿Qué factores cree usted sospecha de haber influido en sus respectivas actitudes?

La filosofía corporativa de HG abraza la idea de que, aunque secular, las actividades comerciales de HG deben encarnar los valores cristianos fuertes. Además, los subordinados deben tener plena responsabilidad en la elaboración y aplicación de las decisiones, pero también deben ser responsables de sus resultados. Por la elección de vivir en un barrio de clase media de Uganda, mientras que rehuir la comunidad de expatriados, mediante el pago extra por el servicio, mediante la contratación de parientes recomendados, y mediante el pago de honorarios y participar en las ceremonias tribales, Martin exhibió una actitud más policéntrico (autónomo), mientras que verde parecía ser más geocéntrica en su enfoque. Mientras que Martin estaba más preocupado por su eficacia con respecto a su misión en Uganda, Verde estaba más preocupado por los problemas a nivel corporativo. (LO: 3, Resultado de aprendizaje: Analizar los factores de comportamiento que influyen en las prácticas de los países de negocios, 

3. ¿Quién tenía razón, Verde o Martin, acerca de las acciones más controvertidas de Martin en facilitar el proyecto? ¿Cómo podrían las cosas han resultado si Martin no había sido un miembro del equipo del proyecto?

Los argumentos pueden ser hechas para las posiciones tanto verde y Martin.Certainly Martin habían logrado los resultados deseados en un fashion.However oportuna, el rechazo de Martín de la forma de vida de expatriados típica iba en contra de la idea de verde de una imagen corporativa deseable; verde sentía, además, que esto podría crear problemas de asimilación de los futuros expatriados HG asignados al project.Tipping para servicios fácilmente podrían haber dado lugar a la expectativa de los pagos cada vez más grandes a medida que avanzaba el proyecto (Tenga en cuenta las relaciones con el cuidador oficial del sitio sagrado, que estaba dispuesto a apaciguar a los espíritus de los honorarios cada vez más altos.). Además, la participación de Martin en el tribal ritual podría haberse interpretado como una burla de las costumbres tribales y también ha sido visto como una afrenta por Uganda cristiana majority.Finally, la estrecha relación entre los empleados locales de Uganda de HG y funcionarios del gobierno representaba una invitación a corruption.Nonetheless, había Martin elegido ignorar costumbres locales, el proyecto podría fácilmente haber retrasado en cualquier punto 

4. En la siguiente fase de la planta-debería poder emplear HG alguien cuya función principal es la de un enlace entre su cultura corporativa y la cultura de su país anfitrión de marcha del proyecto? Si es así, es Martin la persona para el trabajo?

Dada la importancia y la magnitud del proyecto, así como los muchos escollos que seguramente se encuentran en el camino, parece lógico emplear a alguien que está extremadamente bien versado en la cultura de Uganda que sirva de enlace con la sede de HG . Si esa persona es Martin o alguien más, sin embargo, HG debe establecer directrices claras que reflejen tanto la ley de EE.UU. y la política de la empresa para guiar a los gestores de sus operaciones en el extranjero.