Liderazgo y Gestion Educativa


El estudio del liderazgo en  la gestión educativa en un contexto global y local, se fundamenta en la hipótesis de que el actual estado del conocimiento en el campo de la administración de la educación no es un hecho gratuito; por el contrario, es el resultado de un largo proceso de construcción histórica del cual todos participamos. 

Nuevas Tendencias en la Gestión Educativa: Democracia y Calidad
La construcción del conocimiento del que informa las nuevas tendencias en la administración de la educación latinoamericana es el tema central . A lo largo de la lectura, se hace referencia a algunos temas desarrollados sobre la experiencia latinoamericana en el campo de la educación y la administración escolar y universitaria para reescribirlos con una visión histórica, en el contexto de la nueva realidad económica y política internacional.

Desde el punto de vista conceptual, esta reflexión sobre la gestión de la educación latinoamericana se inscribe en el movimiento teórico de las ciencias sociales y se inserta en el curso del desarrollo histórico de América Latina examinado en el contexto de sus relaciones internacionales. En ese sentido, partimos de la premisa que los problemas y desafíos que los países de América Latina enfrentan hoy en la práctica de la educación y en su administración se comprenden a medida que se examinan en el contexto de las fuerzas económicas, políticas y culturales en el interior de cada nación y en el ámbito de sus relaciones de interdependencia internacional. Sin embargo, dentro de ese conjunto de interrelaciones, se afirma la tesis de que la gestión de la educación tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas sociales, históricamente construidas en función de la misión específica de las instituciones de enseñanza en la sociedad. En ese sentido, es posible definir la especificidad de la administración de la educación como campo teórico y praxiológico en función de la peculiar naturaleza de la educación como práctica política y cultural comprometida con la promoción de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía en la sociedad democrática.  
Nuevos desafíos en la gestión educativa: Democracia y calidad 
La última contribución en este ensayo es plantear algunos desafíos conceptuales y analíticos en el campo de la administración pública y la gestión educativa en el contexto del nuevo orden económico y político internacional. En ese sentido, están en debate algunos temas polémicos, como gestión educativa y desarrollo en un contexto de interdependencia internacional; formación humana sostenible y gerencia social; teoría crítica y participación ciudadana en la gestión de la educación; relevancia de la escuela y efectividad de la comunidad en el contexto de las promesas y falacias de la descentralización administrativa; y gestión democrática para una educación de calidad para todos. 

Por razones de tiempo y de delimitación temática, esta reflexión se limita al último desafío, el de la gestión democrática para una educación de calidad para todos. Para entender este desafío educativo y administrativo, es útil remitirse a la década del setenta, cuando se agota el período de reconstrucción económica de la posguerra. Efectivamente, a mediados de la década del setenta, se observa una disminución creciente del ritmo de crecimiento económico en todo el mundo. Una de las consecuencias es la reducción relativa del gasto público social. Esa situación es especialmente grave en los países pobres que, a fines de la llamada “década perdida” de los años ochenta, comienzan a implantar sus planes de ajuste económico para enfrentar la crisis de la deuda externa y de la inflación interna. Las presiones crecientes sobre el gasto público disminuyen las fronteras del Estado, con la consiguiente tendencia a la privatización. La crisis se agrava ante las dificultades por realizar recortes en los servicios públicos de educación, salud y previsión social de una población ya fuertemente presionada por las medidas de ajuste económico y ante un comportamiento demográfico desfavorable.  

¡Cada día Dunkin’ Donuts sirve más de 3 millones de donuts alrededor del mundo!
¿Como lo hace?:  
Social Media en su modelo de negocios

En 1950, el fundador de Dunkin Donuts, Bill Rosenberg, abrió la primera tienda  Dunkin’ Donuts en Quincy, Massachussets, EEUU y en 1955 se vendió la primera franquicia de Dunkin Donuts.
Su modelo de negocios de Dunkin’ Donuts fue innovar la industria de restaurantes con una nueva categoría llamada “Calidad Rápida” que cambió la percepción de qué es posible ofrecer en un servicio de comida rápida.
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A nivel mundial tiene presencia en 32 países y tiene 10,083 tiendas fuera de EE.UU

  




Su gran exito ha sido desarrollar su modelo de negocios a traves de las redes sociales haciendo de ello una lovely brand para sus millones de seguidores.

En el Perú, la primera tienda Dunkin’ Donuts abrió el 10 de Diciembre de 1996 en Miraflores, desde entonces, se ha preparado más de 250 variedades de donuts.En lo que va del 2013, Dunkin´ Donuts ya tiene 32 puntos de venta.

El éxito en `Peru de Dunkin’ Donuts ha sido tener una gran variedad de deliciosos productos, desde su café estrella Dunkin’ Donuts Original, una completa línea de Espressos elaborados con café arábica 100% Peruano, bebidas frías, sándwiches buenísimos, donuts, munchkins, y más …


INTRODUCCIÓN AL MARKETING ESTRATÉGICO INTERNACIONAL Y DE SERVICIOS

TEORIAS EXPLICATIVAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL
TEORIA DE LA VENTAJA ABSOLUTA

La teoría de la ventaja absoluta de Adam Smith defiende las ventajas del comercio internacional para incrementar la riqueza de las naciones y el nivel de vida. Esta teoría parte de considerar que distintos países disfrutan de una distinta dotación de recursos naturales. Al ser diferentes los recursos naturales presentes en cada país, también lo es la cantidad de horas de trabajo necesarias para la obtención de cada unidad de producto.

En un cierto país A se necesitará un menor número de horas de trabajo para la obtención de un producto que en otro país B. Igualmente debido a la diferente dotación de recursos el país B necesita menos recursos para producir otro producto. Adam Smith afirma que el país A se debe especializar en el producto que obtiene con menor número recursos.

Si cada país se especializa en el producto que requiere menos horas de trabajo y luego comercia con los otros países para obtener el resto de los productos, se consigue un mayor nivel de vida. Por tanto, cuando los países no comercian tienen que producir dentro de sus fronteras todos los productos lo que resulta en una producción total menor.
La producción total de productos con una misma cantidad de horas trabajadas es mayor cuando cada país se especializa y luego comercia. Por lo tanto, el comercio internacional incrementa el nivel de vida de los países.






TEORIAS CONTEMPORANEAS EXPLICATIVAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

Numerosas teorías parciales han tratado de explicar la existencia del comercio internacional. Son teorías que se enfocan en un área de la gestión empresarial.

Teorías relacionadas con el marketing. Estas teorías parten del análisis de los consumidores y del desarrollo del marketing en las empresas. Se constata un incremento en la diversidad de productos demandados por los consumidores y ofertados por las empresas. A medida que la economía se desarrolla se observa un incremento en la variedad de productos que se comercializan. Cada vez es más difícil para un solo país abarcar la inmensa gama de productos que se ofertan a los consumidores.

Teorías basadas en la Tecnología. Estas teorías fundamentan la existencia de comercio internacional en las diferencias de desarrollo tecnológico entre los países. Cada país tiene un cierto grado de desarrollo tecnológico y dispone de unos conocimientos diferentes. Las diferencias en los conocimientos y las tecnologías entre países dan lugar a diferencias en los procesos de producción y en los productos. Se producen por tanto diferentes productos que luego se intercambian en el comercio internacional.

Recursos humanos. Esta teoría se basa en las diferencias en formación de los trabajadores y las diferencias en costes laborales. Los países según estas teorías se especializan en ciertos productos dependiendo de la intensidad de mano de obra y de los conocimientos.

Recursos. Algunas de las teorías contemporáneas se centran en el análisis de la diferente dotación de recursos de los países. Y no sólo recursos naturales sino recursos financieros, tecnológicos y humanos.








TEORIA DE PORTER DEL COMERCIO INTERNACIONAL

 Michel E. Porter, analiza, la razón por la cual ciertos países son sede de empresas multinacionales de éxito. Su análisis parte de las empresas, su entorno y los factores que las llevan a triunfar en los mercados internacionales. Este análisis emplea el marco teórico desarrollado por el mismo Porter en su libro estrategia competitiva, y es un estudio realizado por países y sectores. Sus investigaciones analizan los sectores productivos, sus características y las fuerzas competitivas.

El estudio investiga los factores que explican el origen en un país de multinacionales con éxito en los mercados internacionales. Agrupa los factores explicativos en cinco grupos:

1)       Los Recursos.- Dentro de este conjunto de factores Porter parte de la teoría clásica y considera la influencia de los recursos naturales. La existencia de abundante petróleo puede ser un factor positivo para el desarrollo de una industria química. La abundancia de bosques maderables puede favorecer el desarrollo de empresas madereras y de empresas fabricantes de muebles de madera.

El análisis de Porter no se queda en los recursos naturales tradicionales sino que concede una gran importancia a los recursos humanos. De especial relevancia es el nivel de formación y por tanto los conocimientos y capacidades de los trabajadores. Así como el nivel de investigación y desarrollo de un país.

2)       La Demanda.- El tamaño de la demanda. Los grandes mercados con una gran demanda por un producto favorecen la aparición de grandes empresas que atienden dicha demanda. Una gran cantidad de consumidores que demanda un cierto producto es un factor que impulsa el crecimiento de las empresas del sector.

Los Consumidores exigentes. Los países que cuentan con consumidores exigentes constituyen un incentivo para la mejora en la calidad de las empresas. Por tanto, es más probable que en los países con consumidores que demandan una mayor calidad, las empresas proporcionen productos de calidad. Las empresas que fabrican productos de calidad tendrán más éxito en los mercados internacionales.

Los consumidores innovadores. Cuando los consumidores de un país son precursores de tendencias que luego se extienden por el resto del mundo, las empresas de ese país se encuentran preparadas para atender la demanda relacionada con las nuevas tendencias en otros países.

3)       La Oferta.- La competencia interna. Cuando existe una fuerte competencia, las empresas se ven forzadas a mejorar. Una gran competencia dentro de un sector produce una selección natural y un fortalecimiento de los supervivientes.

Por ejemplo, los bancos nacionales han enfrentado, históricamente, una gran competencia interna. Los bancos que han sobrevivido a la intensa competencia del mercado interno son los candidatos para el triunfo en otros mercados. Otro ejemplo es el sector del automóvil japonés. Numerosos fabricantes de coches han competido intensamente durante años por el mercado interno japonés. Los fabricantes de automóvil japoneses que han triunfado en los mercados internacionales son los supervivientes con más éxito.
La saturación del mercado. Un poderoso motivo que presiona a las empresas para salir al exterior es la saturación del mercado doméstico. Cuando el mercado nacional es un mercado maduro y el producto tiene unas altas tasas de penetración, el crecimiento se hace más lento y difícil en el mercado nacional por lo que existe un incentivo para la internacionalización.

4)       Relaciones entre empresas.- Las Redes de empresas. Un factor fundamental para el éxito de un sector es la existencia de relaciones de cooperación entre empresas y redes empresariales. Los distritos industriales que concentran en una zona una gran cantidad de empresas, proveedores, empresas de servicios relacionados con un sector facilitan el buen funcionamiento de las empresas. Por ejemplo el sector de La alameda o las zonas industriales de Trujillo que concentran la fabricación del calzado facilitan la competitividad de las empresas.

Proveedores avanzados. El contar con proveedores tecnológicamente avanzados y muy competitivos en el entorno cercano supone una ventaja competitiva para las empresas de ese país. La existencia de proveedores que son capaces de suministrar componentes de calidad a bajo coste facilita la competitividad de un sector y es uno de los factores principales para decidir la localización de una instalación productiva.

5)       Las Administraciones públicas y la gestión empresarial.- Las Administraciones Públicas. El comportamiento del gobierno y las diversas administraciones públicas. La legislación, el sistema impositivo, las subvenciones e incentivos pueden favorecer la internacionalización de las empresas. El apoyo a la investigación y el nivel de la formación son factores que afectan a la capacidad competitiva de las empresas.

La gestión empresarial. Los conocimientos y capacidades de los directivos, así como su motivación y cuestiones específicas como el conocimiento de idiomas y la cultura empresarial son factores que explican la internacionalización y la asunción de riesgos.

REVISTA CIENTIFICA "ESCIENCIA"


La Universidad Autónoma del Perú presenta, al inicio de su quinto año de vida institucional, los primeros resultados del trabajo científico, realizado por docentes y autoridades, en las líneas de investigación propuestas en el primer Plan de Desarrollo Institucional:2008 – 2012, y expresa a la Comunidad Académica y Científica Nacional e Internacional que la vida universitaria brinda innumerables oportunidades que la unidad academia - ciencia ofrece para inspirar a docentes y estudiantes un elevado ejercicio de responsabilidad social haciendo que la inteligencia y la razón caminen por las variadas vías del conocimiento interpretando la realidad y proponiendo mejoras.
En el contexto cultural, la Comunidad de la Universidad Autónoma del Perú avanza firmemente en su integración a la gran Comunidad de Lima Sur, de modo que aquella es parte de esta y esta aprecia cada vez más que nuestra Casa Superior de Estudios no solamente le pertenece sino que también es una valiosa fuente de enriquecimiento de los valores de su capital humano, aspecto esencial, que por otro lado, permite avanzar en la generación de valor, en las distintas organizaciones, realizando mayores y mejores aportes a la tradición de la Universidad Peruana que, como dijo Jorge Basadre, es hermosa, saludable y fecunda.
En su interacción con la ciencia, nuestra Comunidad Universitaria está consolidando la formación de competencias propias de cada perfil profesional, entendiendo que tiene el deber de actuar hacia dos escenarios mayores, el primero conformado por la frondosa realidad peruana, que es, en esencia su gran laboratorio de observación, que constituye la fuente para validar sus reflexiones y críticas al conocimiento existente y desarrollar el proceso formal para realizar nuevos aportes a la Comunidad Científica Peruana y Mundial, que precisamente es el otro gran escenario en el que debe estar presente.
De esta manera cristalizamos un primer logro que anhelamos sea motivador para la continuidad de realizaciones científicas por nuestros docentes y para el inicio fecundo de nuestros estudiantes en valioso desarrollo de competencias para realizar investigación científica y divulgarla tanto dentro de la comunidad que nos alberga como en las comunidades científicas de sus propias disciplinas de estudios.
La Comisión Organizadora que presido expresa su sincero agradecimiento y felicitación, en primer lugar, a nuestros colegas que han aceptado el reto de diseñar y editar esta revista y luego a los colegas autores de los diversos artículos que la hacen tal, haciendo una cordial invitación a los miembros de nuestra Comunidad Universitaria para que nos hagan llegar a esta su Revista “ESCIENCIA” los resultados de sus trabajos de investigación




RSE en la cadena de valor de Apple: ¿Podrían hacer más?


Recientemente Apple presentó su Informe 2012 sobre Responsabilidad de los proveedores, que detalla no solamente la implementación de sus políticas sino además los esfuerzos para mejorar su cumplimiento. Esto es un hecho laudable en Apple, tanto por el costo de hacerlo sobre sus miles de proveedores como por la transparencia en publicar resultados que no son todos halagüeños. Un informe para leer.



¿Pero qué impacto tienen los resultados reportados? Su clientela, que debería ser muy consciente de estos temas está absolutamente fascinada por la tecnología y no parece que la sostenibilidad del proceso productivo y del producto sean consideraciones importantes en su compra. Parece que comprarían un iphone o un ipad sean cuales fueren las condiciones de producción. Pero con la creciente competencia, pueden llegar a ser importantes criterios de selección. Y a lo mejor pueden usar otros instrumentos de presión. Más vale prevenir que lamentar. Pero, ¿podrían hacer más por asegurar cumplimiento?




El anuncio de la publicación del informe fue recogido en muchos medios, pero con poco o ningún comentario. He ahí el problema de muchos de nuestros medios de comunicación, simple reporte pero no análisis.

Sin embargo el New York Times del 26 de enero de 2012 publicó un extenso reportaje y un video sobre las condiciones laborales en las plantas de productos electrónicos en China y sobre el informe de Apple: In China, Human Costs Are Built Into an iPad (En China, los costos humanos están incorporados en un iPad). Este artículo fue reproducido por El País en su edición del 27 de enero. En este artículo quiero comentar algunos aspectos del informe de Apple que me parecen destacables (el gráfico esté construido con partes del artículo del NYT, que no reproduce El País).


En el análisis del cumplimiento en la cadena de proveedores, el reporte presenta información sobre el grado de cumplimiento en temas laborares y de derechos humanos, en temas de salud y seguridad industrial y en temas de gestión. De los múltiples indicadores he seleccionado solo cinco para ilustrar algunas ideas.

Del grafico se puede ver que mas del 20% de los proveedores no cumplen con las requerimientos de las políticas de Apple en la categoría laboral y de derechos humamos. Pero lo que es destacable es que los aspectos can mas incumplimiento son aquellos que tienen un mayor impacto económico medible, en el corto plazo: horas de trabajo y sueldos y beneficios. En el tema de horas de trabajo, sólo lo cumplen el 38% de los proveedores y el de sueldos y beneficios solo el 69%. La presión sobre los proveedores en reducir costos debe ser fuerte. Esto también se comprueba en otros reportes publicados sobre las condiciones de vida en los dormitorios de las planteas, en la velocidad a la que van las líneas de producción y en el poco tiempo para el descanso.




Los demás temas dentro de la categoría como libertad de asociación sindical (95%), prevención del trabajo infantil (97%), etc. no tienen tanto impacto económico y están relativamente bien. Los diferentes aspectos de la categoría de salud y seguridad industrial no tienen nada que consideremos destacable y no los comentamos.

Pero lo mas alucinante de todo esto es que el costo de mano de obra en China de ensamblar un iPad es: ¡!!el 2% del precio de venta!!! ¡!Podrían ser mas responsables con sus empleados!! Pero el empleador en China no piensa en estos porcentajes. Piensa en el porcentaje de mano de obra en sus costos totales. Una pena. Pero Apple podría hacer mucho más por las condiciones laborales.

En la categoría de sistemas de gestión, se puede observar que mas del 30% de los proveedores no tienen sistemas para controlar el cumplimento de las políticas de Apple. Es de suponer que para estos proveedores, Apple debe hacer auditorías para verificar cumplimiento (en el 2011 hicieron 229). Pero lo que me pareció más destacable de todos los indicadores presentados es que ante este panorama, casi la totalidad de los proveedores tienen código de ética. Parece ser que es algo barato de hacer y al final de cuentas no molesta. ¿Qué efectividad tienen los códigos de ética? Lo importante es el seguimiento de la aplicación del código de ética, procesos de investigación, penalizaciones, casos analizados, etc. Y esto no pasa sólo en los proveedores de Apple, es un problema generalizado en las empresas. El código de ética es tan efectivo como efectiva quiera la empresa hacer su implementación. Sobre esto no hay información.



El artículo del New York Times incluye una cita que vale la pena reproducir:

"Lo que es moralmente repugnante en un país es una práctica comercial aceptable en otro, y las empresas se aprovechan de ello." Nicholas Ashford, ex presidente del National Advisory Committee on Occupational Safety and Health.

La responsabilidad social de la empresa está en manos del mercado de la responsabilidad: directivos, empleados, sociedad civil, medios de comunicación, mercados financieros, gobiernos, etc. Si este mercado funciona, o sea, si actúa para darle a la empresa los incentivos correctos, a la empresa no le quedará mas remedio, actuando por interés propio, que responder.

Estamos viendo un caso muy interesante del funcionamiento del mercado, aunque creo que es una excepción y está lejos de ser una norma. Hemos dicho continuamente que el funcionamiento de este mercado deja mucho que desear, en buena parte por la indiferencia de muchos de sus actores y el subdesarrollo mismo del entorno en que operan, especialmente el mercado de la información confiable sobre las prácticas de las empresas.

Pero ahora, gracias a Apple, estamos viendo el mercado en acción. Pero se trata de una empresa gigantesca, la de mayor valor del mundo (casi US$500.000 millones), con productos de consumo masivo, conocidos por todos, de gran uso en la generación que nació con preocupaciones ambientales y sociales, con producción descentralizada en países con estándares sociales y ambientales relativamente bajos, sobre la cual se difunde información. Un caso ideal para el funcionamiento del mercado.

Hace unas semanas Apple difundió su informe sobre las condiciones laborales en sus proveedores, mayormente en China y si bien habían muchos aspectos favorables, habían algunos que dejaban mucho que desear (horas de trabajo y sueldos y beneficios). Pueden ver más detalles en mis artículos RSE en la cadena de valor de Apple: ¿Podrían hacer mas? y Responsabilidad Social de Apple y los medios irresponsables.

Ahora Apple ha reaccionado a la presión de los medios y sobre todo a la presión de los consumidores que se han manifestado frente a algunas tiendas. Presumiblemente todavía no dejan de comprar los productos y es posible que algunos no sean clientes. Pero ha habido reacción de consumidores, medios y la sociedad civil. El New York Times del 14 de febrero reporta en su artículo Apple Asks Outside Group to Inspect Factories que Apple ha decidido contratar los servicios de una ONG, la Fair Labor Association, FLA, a llevar a cabo una auditoria especial, independiente de algunas de las fábricas.

Es un gran progreso. Pero el mismo New York Times reporta las quejas de algunos miembros de la sociedad civil de que FLA no es independiente. Tiene como miembros a 34 grandes empresas multinacionales incluida Apple (y Nike, adidas, New Balance, Patagonia, entre otras). Aunque FLA alega que sus auditores son independientes de los miembros, siempre quedan dudas y se preferiría que fuera una auditoria totalmente independiente.

Esto sería ideal y sin duda que será el próximo paso, una vez que, en base a los resultados de ésta y otras auditorias previas, se mejoren las condiciones en los proveedores que queden después de algunas eliminaciones. Es una estrategia más arriesgada para Apple ir ahora con lo máximo. Necesita tiempo para ir haciendo arreglos y progresivamente mejorar, auditar más y mejor, informar, mejorar, auditar más y mejor. Hay que ser realistas.

Hay progreso. Pero este caso nos recuerda dramáticamente cuanto camino nos falta por recorrer para que el mercado de la responsabilidad funcione en países desarrollados y grandes empresas. Ni que hablar de la problemática de países en vías de desarrollo y de empresas poco conocidas.



¿Es la hora de las Marcas Sociales?


NOS ENCONTRAMOS ANTE UN MUNDO CONSUMIDOR: EL CONSUMIDOR RESPONSABLE. UN CONSUMIDOR CONSCIENTE CON SUS ACTOS DE COMPRA, SUS IMPLICANCIAS Y A LA VEZ, EXIGENTE Y DEMANDANTE CON LAS MARCAS QUE OPERAN EN SU ENTORNO.

Solidaridad, compromiso, cooperación, cambio climático, medio ambiente, responsabilidad social corporativa, desarrollo sostenible, consumo responsable; palabras y conceptos que están cobrando cada vez mayor sentido, significado y relevancia tanto en el mundo empresarial como en nuestras vidas.

¿Cuál es el rol que deben jugar las marcas ante esta nueva situación? Antes de contestar a esta pregunta, me gustaría analizar brevemente tres elementos claves que nos ayudaran a obtener una respuesta clara y coherente:

Las empresas y la RSC

Nadie duda del auge de la responsabilidad Social Corporativa en el mundo de las empresas. Estas empiezan a ser conscientes de sus impactos y del deber y de la obligación de usar su situación de privilegio y poder para desarrollar políticas, productos y servicios que sean socialmente responsables. Un firme compromiso que permite conciliar la generación de beneficio (la razón de ser de las empresas) con el bienestar de la sociedad y del planeta.


Por eso, cada vez son más las compañías que cuentan con políticas y estrategias de RSC integradas en su modelo de negocio y “forma de operar”. A pesar de ello, el actual conocimiento o grado de información que tiene el consumidor sobre estas políticas y estrategias es prácticamente nulo. Aquí entran las marcas, como símbolo de una compañía, como representante de esta, como nexo de unión con el consumidor y como herramienta para trasladar los valores de compromiso al consumidor.

Es el caso de TASA, empresa líder del sector pesquero, recibió de parte de la certificadora internacional, SGS, una acreditación por su excelente gestión en el manejo ecoeficiente de aguas industriales o efluentes pesqueros, convirtiéndola así en la primera empresa pesquera peruana en cumplir en forma anticipada la meta de los Límites Máximos Permisibles en efluentes del 2013 y los más exigentes del 201




La Cruz Roja, fundada en 1863, es pionera no sólo en su iniciativa de ayudar colectivamente a los seres humanos que sufren, sino también en el éxito que ha alcanzado su marca en paralelo al éxito de su empresa altruista. Tanto es así que, desde sus inicios hasta la actualidad, ha tenido que enfrentarse -como cualquier empresa de renombre internacional- a múltiples avatares de su marca, con el fin de preservarla, preservar lo que significa y, en este caso, preservar a los miembros de su organización que han debido jugarse la vida en infinidad de ocasiones con la única protección de su estandarte.


Desde este aspecto de la marca, es donde también ha sido pionera la Cruz Roja por su capacidad de desdoblarse en un momento de su historia ante la necesidad de dar salida airosa a un conflicto de identidad y hegemonía religiosa que venía y viene de lejos. Su símbolo fundacional se inspiró en el emblema de la nación donde la vio nacer, la cruz blanca sobre fondo rojo de Suiza. Desdoblar su identidad no sólo significó escindirse visual y verbalmente sino que puso de manifiesto el profundo arraigo emocional de los símbolos seculares. La cruz roja sobre fondo blanco fue adoptada oficialmente en el primer Convenio de Ginebra de 1864.




La media luna roja la introdujo el imperio otomano en 1876 durante la guerra con Rusia, y en el Convenio de Ginebra de 1929 obtuvo su reconocimiento junto con el león y el sol rojos de Persia. Esta solución salomónica funcionó bien durante mucho tiempo, pero en los últimos decenios han surgido nuevas interpretaciones como consecuencia de algunos conflictos armados que han vuelto a dotar a los símbolos de la organización de un significado y sentido religioso literal en lugar de la naturaleza neutral que los inspira, pues esta es, por ejemplo, la situación actual en Israel que utiliza una estrella roja de David.
Marcas Sociales y Marcas Empresariales, dos caras de la misma moneda de cambio que circula por nuestro mundo cada vez más global, pero también cada vez más responsable.

El consumidor responsable

Estamos asistiendo, quizás más lentamente de lo deseado, a la creación de una nueva conciencia social y a un cambio histórico de valores. El ciudadano de hoy está más sensibilizado que nunca sobre los temas sociales y medioambientales, y ve claramente la necesidad de desarrollar un modelo sostenible y solidario por el bien de todos. Un modelo que se traslada también a su comportamiento. Es decir, el ciudadano, como consumidor que es, está trasladando este cambio de valores a sus pautas y comportamientos de consumo.

Nos encontramos ante un nuevo consumidor: el consumidor responsable. Un consumidor consciente con sus actos de compra, sus implicancias y, a la vez, exigente y demandante con las marcas que operan en su entorno. Este consumidor responsable actúa guiado por estos nuevos valores y creencias, y este aspecto no debe escaparse a los profesionales del marketing a la hora de seguir conectado y satisfaciendo las necesidades de sus consumidores.

Un nuevo marketing

Como he comentado antes, el marketing se fundamenta en “la satisfacción de las necesidades de las personas”. Como personas que somos, nuestras necesidades evolucionan y en consecuencia la forma de enfocar el marketing también. En un más que breve repaso de la historia del marketing, podríamos distinguir una primera fase, centrada en solucionar las necesidades funcionales del consumidor desde un claro enfoque marketiniano de producto: alimentarse, refrescarse, desplazarse, etc.




Evolucionando después hacia una segunda fase más enfocada en esas necesidades expresivas y emocionales de primer grado del consumidor, que nos llevó al desarrollo del actual marketing emocional: formar parte de agradar a los demás, seducir, crecer, sentirse bien. Pero-como bien comenta Kotler en su libro 3.0 (de obligada lectura) - toda evolución en el marketing nace de un cambio social importante y relevante. Y ahora nos encontramos ante uno de ellos.




Se ponen de manifiesto una necesidad y obligación de generar nuevas estrategias de marketing que creen conexiones más potentes, elevadas y duraderas con el consumidor, basadas en sus nuevas necesidades y expectativas: compromiso, solidaridad, sostenibilidad, autorrealización, altruismo. Conexiones que permitan llegar no solo a la mente y al corazón, sino también al alma y espíritu del consumidor.

Tenemos que aprender ¡hay que recorrer todo el camino nuevamente!


Ante esta situación, y recordando la pregunta que me ha llevado a desgranar estos tres puntos, ¿Cuál es el rol que deben jugar las marcas en este nuevo panorama? Las marcas deben tener un papel y protagonismo total en este nuevo entorno social, tanto desde su dimensión como símbolo y representante de las compañías, como generador de nexos de unión entre compañías y consumidor y como facilitador a la hora de cubrir y responder a las nuevas necesidades y expectativas de este nuevo consumidor. Son las marcas las que deben facilitar este encuentro entre valores, comportamiento, deseos y expectativas del consumidor y el compromiso social y/o medioambiental de las empresas.
Estamos hablando de la necesidad de creación y desarrollo de las GoodBrands o marcas sociales: marcas capaces de adquirir un compromiso con una causa social o medioambiental.

Marcas que adoptan, asimilan e interiorizan dicho compromiso de forma coherente, consistente y lo integran en su ADN y razón de ser. Marcas que no solo saben transmitir este compromiso a la sociedad, sino que son capaces de involucrarla. Marcas capaces de llegar a la mente, al corazón y espíritu y alma del consumidor.
En conclusión, marcas socialmente responsable, que adquieren un claro componente y compromiso social y/o medioambiental y que son capaces de generar cambio social positivo. Así, si me preguntan si ha llegado la hora de las marcas sociales, personalmente les contestaría con un rotundo ¡Sí! Las marcas deben, pueden y han de ser socialmente responsables. Y este es el momento.

Gestión de Recursos Humanos

Presentación del libro Gestión de Recursos Humanos por el Dr. Pedro Espino Vargas y el Mg. Jontxu Pardo Rodrigues-Gachs para la Universidad Cesar Vallejo.






El FC Barcelona y la responsabilidad social


Las metáforas son un buen recurso para explicar conceptos complejos. Y me temo que la RSC es uno de ellos. ¿Por qué? Porque, a fuerza de llenarla de contenidos (ética, diversidad, conciliación familiar, gestión ambiental, cambio climático, voluntariado, integración de las personas en riesgo de exclusión, patrocinios sociales, emprendimiento social, diálogo multistakeholder, transparencia, ISR, reputación corporativa, derechos humanos…), el resultado no ha sido el esperado: o no se entiende, o se ha entendido mal, asimilándola a la acción social o la filantropía.
Por eso, hace tiempo me pareció útil recurrir al fútbol como metáfora para explicar de forma simple la RSC (el fútbol une siempre mucho). El punto de partida era sencillo: “La clave del futbol es asegurar un buen equilibro entre la defensa y el ataque. De nada vale meter goles si al final el rival te mete más”.
¿Cómo aplica esta metáfora en la RSC? Pues igual de fácil: “La clave de la RSC está en mantener un equilibrio adecuado entre la gestión de riesgos (eso que se ha llamado “tener la casa en orden”) con la explotación de programas sociales”. De nada vale, por ejemplo, desarrollar programas de apoyo a la infancia si no eres capaz de gestionar la inexistencia de mano de obra en su cadena de suministros.



Y con esa idea en la cabeza, comencé a utilizar el fútbol como metáfora para explicar la RSC. Y salieron varias ideas:

1.    El portero de todo programa de RSC es el código ético y el modelo de reporte. Ambos aseguran la integridad y la medición.
2.    La defensa. Los centrales suelen ser los “jefes de la defensa”; por eso, en esta metáfora del fútbol, los Derechos Humanos y Cadena de Suministro aparecen en el centro de la defensa. En los laterales (y los buenos equipos suelen tener laterales que suben al ataque) figuran proyectos como la Salud y Seguridad Laboral y el Sistema de Gestión Ambiental.
3.    Los delanteros de un programa de RSC suelen ser los programas sociales y los productos y servicios con impacto positivo en la sociedad. Una mezcla de acción social y de negocio. Esta línea es la que hace los goles, la que tiene llenar portadas en los periódicos y, normalmente, en la que más dinero se invierte
4.    La línea del medio campo. He dejado esta línea para el final porque, en mi opinión, es la más importante del futbol porque garantiza, a la vez, la construcción del juego propio con la destrucción del juego ajeno.

En mi sistema de juego, he optado por un esquema de “rombo”, con un enganche ofensivo que suministra balones a los delanteros (la innovación social); y un par de interiores que atacan por las bandas (la estrategia de cambio climático y la gestión del talento y diversidad) que conectan la defensa y el ataque. Pero merece especial mención  el medio centro defensivo, el papel reservado para el Chieff Sustainability Officer, (CSO), cuya responsabilidad es doble: jugar un poco por delante de la defensa para apoyarla (ayudar a impulsar proyectos vinculados a la gestión de riesgos) y conectarla con el ataque (especialmente con las unidades de negocio cuyos productos y servicios tienen un alto impacto social y que pudieran agruparse bajo la idea de innovación social). Si pudiera poner un ejemplo, en esta metáfora estaríamos hablando de jugadores como Busquets (F.C. Barcelona), o Xabi Alonso (Real Madrid); o futbolistas históricos ya como Fernando Redondo (Real Madrid y Milán); o el enorme Frantz Beckembauer (Bayer Munich).

En torno a este esquema de juego se desarrolla todo el potencial de la RSC y la Sostenibilidad. Veamos algunas pistas:
1.    Favorece el equilibrio entre la gestión de riesgos (evitar que nos metan goles) y la gestión de oportunidades en los ámbitos social, económico y ambiental (intentar meter goles).
2.    Se crean “pasillos” concretos de gestión. En este esquema de juego se conectan dos pasillos. Por un lado, el pasillo verde, que une los sistemas de gestión ambiental (pura defensa) con el desarrollo de una estrategia de cambio climático (balance) y con la puesta en el mercado de productos sostenibles (ataque). Por otro, el pasillo de la gente que vincula los temas de seguridad y salud (defensa) con la gestión de la diversidad (balance) y con la identificación de proyectos sociales que permitan incluir a colectivos en riesgo de exclusión (ataque).
3.    Aparece la figura del CSO, una especie de medio defensivo o libero (la posición que inventara el gran  Frantz Beckembauer) en cuanto que unidad trasversal capaz de acelerar recursos y presupuestos de otras unidades en beneficio de un objetivo global vinculado a la sostenibilidad.
4.    Fuera del terreno de juego el entrenador es el CEO, él tiene que mover todas las piezas. Los seguidores son tus stakeholders, especialmente tus clientes. Y los títulos a los que optas cada temporada son los siguientes: DJSI World Leaders Index; Corporate Knights 100 Most Sustainable Corporations; Newsweek Green Ranking Global 100;  CRO Best Corporate Citizens; Ethisphere Most Ethical Companies; FTSE4Goods; Interbrand Best Global Brands.



Definitivamente funciona: El futbol es una metáfora perfecta para explicar qué es la Responsabilidad Corporativa y la Sostenibilidad. He tenido la ocasión de utilizar esta metáfora con Ingleses, Irlandeses, Alemanes, Checos, Argentinos, Peruanos, Brasileros, Colombianos, Mexicanos… y hasta norteamericanos (un país donde el futbol es rugby y el soccer es futbol). Y en todos ellos se ha entendido que una política de sostenibilidad tiene que ser capaz de garantizar una buena gestión de riesgos (defensa), un buen aprovechamiento de las oportunidades que representan los programas sociales y modelos de negocio con impacto social (ataque) y un buen equilibrio entre ambas.
Fc Barcelona RSC

Ver más presentaciones de pedroespinovargas
También durante estas semanas, muchos amigos, en Twitter y en reuniones presenciales, me han ayudado a completar la metáfora introduciendo nuevos actores. Ahí van algunas aportaciones para enriquecer la metáfora:
¿Quién es el rival? (cuestión introducida por Joaquín Garralda tras un seminario con ejecutivos argentinos). En mi opinión, el rival es la competencia en sentido amplio. Toda compañía compite en un mismo mercado por los mismos clientes y con una oferta de productos lo más diferenciada posible. Una política de sostenibilidad representa una gran oportunidad de diferenciación y de fidelización de los clientes.
¿Quién es el entrenador? Definitivamente el CEO, en la medida en que es a él a quien le corresponde una mirada horizontal e integrada del juego del equipo. A él le corresponde definir la estrategia (jugar más a la defensa o al ataque), decidir la alineación, etc.

¿Quién es el Club? El Club es la empresa y su cabeza visible es el Presidente del Consejo de Administración, en tanto que propietario del equipo o como cabeza visible del Consejo de Administración.

¿Qué rol juegan los empleados? (comentario de Frederic Page). Toda empresa, como todo club, se basa en el compromiso, el talento y el trabajo de sus empleados. En un club de futbol los empleados más visibles son los futbolistas. Pero detrás de ellos hay toda una estructura que hace que equipo pueda funcionar: los financieros, los de marketing, los de comunicación, los de los recursos, los médicos, los jardineros, los cocineros, los de seguridad… Cuando la estructura del Club está engrasada y con un mismo objetivo, los resultados salen. Cuando hay varias corrientes, todo se complica.

¿Quién es el árbitro? (pregunta de Tom Smith) El árbitro es el legislador o el regulador, es decir, las autoridades que ponen las reglas en materia de competencia, consumo, medioambiente etc. Habrá reguladores nacionales (los campeonatos de liga de cada país); supranacionales, como la Unión Europea (la Champions o la Copa Libertadores); o multilaterales como las Naciones Unidas (algo así como el COI, porque nunca se sabe qué hace la FIFA)
¿Y los periodistas? (Comentario de Pablo Vazquez). Sin prensa, no hay futbol. Y sin crítica, sin polémica, sin comentar los errores del árbitro, tampoco hay futbol. Ese es el rol de la prensa: comentar, crear opinión, criticar unas decisiones del árbitro, del entrenador, de los futbolistas… Aplaudir los goles y las paradas… En definitiva, crear afición.