Gestión de Recursos Humanos
Presentación del libro Gestión de Recursos Humanos por el Dr. Pedro Espino Vargas y el Mg. Jontxu Pardo Rodrigues-Gachs para la Universidad Cesar Vallejo.
El FC Barcelona y la responsabilidad social
Las metáforas son un buen recurso para explicar conceptos complejos. Y me temo que la RSC es uno de ellos. ¿Por qué? Porque, a fuerza de llenarla de contenidos (ética, diversidad, conciliación familiar, gestión ambiental, cambio climático, voluntariado, integración de las personas en riesgo de exclusión, patrocinios sociales, emprendimiento social, diálogo multistakeholder, transparencia, ISR, reputación corporativa, derechos humanos…), el resultado no ha sido el esperado: o no se entiende, o se ha entendido mal, asimilándola a la acción social o la filantropía.
Por eso, hace tiempo me pareció útil recurrir al fútbol como metáfora para
explicar de forma simple la RSC (el fútbol une siempre mucho). El
punto de partida era sencillo: “La clave del futbol es asegurar un buen
equilibro entre la defensa y el ataque. De nada vale meter goles si al final el
rival te mete más”.
¿Cómo
aplica esta metáfora en la RSC? Pues
igual de fácil: “La clave de la RSC está en mantener un equilibrio adecuado
entre la gestión de riesgos (eso que se ha llamado “tener la casa en orden”)
con la explotación de programas sociales”. De nada vale, por ejemplo,
desarrollar programas de apoyo a la infancia si no eres capaz de gestionar la
inexistencia de mano de obra en su cadena de suministros.
Y con esa idea en la cabeza, comencé a utilizar el fútbol como
metáfora para explicar la RSC. Y salieron varias ideas:
1.
El portero de todo programa
de RSC es el código ético y el modelo de reporte. Ambos aseguran la
integridad y la medición.
2.
La defensa. Los centrales suelen ser los
“jefes de la defensa”; por eso, en esta metáfora del fútbol, los Derechos
Humanos y Cadena de Suministro aparecen en el centro de la defensa. En los laterales (y los buenos equipos suelen tener laterales que
suben al ataque) figuran proyectos como la Salud y Seguridad Laboral y el
Sistema de Gestión Ambiental.
3.
Los delanteros de un
programa de RSC suelen ser los programas sociales y los
productos y servicios con impacto positivo en la sociedad. Una mezcla de
acción social y de negocio. Esta línea es la que hace los goles, la que tiene
llenar portadas en los periódicos y, normalmente, en la que más dinero se
invierte
4.
La línea del medio campo. He dejado esta
línea para el final porque, en mi opinión, es la más importante del futbol
porque garantiza, a la vez, la construcción del juego propio con la destrucción
del juego ajeno.
En mi sistema de
juego, he optado por un esquema de “rombo”, con un enganche ofensivo que suministra balones a los delanteros (la
innovación social); y un par de interiores que
atacan por las bandas (la estrategia de cambio climático y la gestión
del talento y diversidad) que conectan la defensa y el ataque. Pero merece
especial mención el medio
centro defensivo, el papel reservado para el Chieff Sustainability
Officer, (CSO), cuya responsabilidad es doble: jugar un poco por delante de la
defensa para apoyarla (ayudar a impulsar proyectos vinculados a la gestión de
riesgos) y conectarla con el ataque (especialmente con las unidades de negocio
cuyos productos y servicios tienen un alto impacto social y que pudieran
agruparse bajo la idea de innovación social). Si pudiera poner un ejemplo, en
esta metáfora estaríamos hablando de jugadores como Busquets (F.C. Barcelona),
o Xabi Alonso (Real Madrid); o futbolistas históricos ya como Fernando Redondo
(Real Madrid y Milán); o el enorme Frantz Beckembauer (Bayer Munich).
En torno a este esquema de juego se desarrolla todo el potencial de la
RSC y la Sostenibilidad. Veamos algunas pistas:
1.
Favorece el equilibrio entre la gestión
de riesgos (evitar que nos metan goles) y la gestión de oportunidades en los
ámbitos social, económico y ambiental (intentar meter goles).
2.
Se crean “pasillos” concretos de gestión. En
este esquema de juego se conectan dos pasillos. Por un lado, el pasillo
verde, que une los sistemas de gestión ambiental (pura defensa) con el
desarrollo de una estrategia de cambio climático (balance) y con la puesta en
el mercado de productos sostenibles (ataque). Por otro, el pasillo de la
gente que vincula los temas de seguridad y salud (defensa) con la gestión
de la diversidad (balance) y con la identificación de proyectos sociales que
permitan incluir a colectivos en riesgo de exclusión (ataque).
3.
Aparece la figura del CSO, una especie
de medio defensivo o libero (la posición que inventara el gran Frantz
Beckembauer) en cuanto que unidad trasversal capaz de acelerar recursos y
presupuestos de otras unidades en beneficio de un objetivo global vinculado a
la sostenibilidad.
4.
Fuera del terreno de juego el
entrenador es el CEO, él tiene que mover todas las piezas. Los seguidores son
tus stakeholders, especialmente tus clientes. Y los títulos a los que optas
cada temporada son los siguientes: DJSI World Leaders Index; Corporate Knights
100 Most Sustainable Corporations; Newsweek Green Ranking Global 100; CRO
Best Corporate Citizens; Ethisphere Most Ethical Companies; FTSE4Goods;
Interbrand Best Global Brands.
Definitivamente
funciona: El futbol es una metáfora perfecta para explicar qué es la
Responsabilidad Corporativa y la Sostenibilidad. He
tenido la ocasión de utilizar esta metáfora con Ingleses, Irlandeses, Alemanes,
Checos, Argentinos, Peruanos, Brasileros, Colombianos, Mexicanos… y hasta
norteamericanos (un país donde el futbol es rugby y el soccer es futbol). Y en
todos ellos se ha entendido que una política de sostenibilidad tiene que ser
capaz de garantizar una buena gestión de riesgos (defensa), un buen
aprovechamiento de las oportunidades que representan los programas sociales y
modelos de negocio con impacto social (ataque) y un buen equilibrio entre
ambas.
También durante estas semanas, muchos amigos, en Twitter
y en reuniones presenciales, me han ayudado a completar la metáfora
introduciendo nuevos actores. Ahí van algunas aportaciones para enriquecer la
metáfora:
¿Quién
es el rival? (cuestión
introducida por Joaquín Garralda tras un seminario con ejecutivos argentinos).
En mi opinión, el rival es la competencia en sentido amplio. Toda compañía
compite en un mismo mercado por los mismos clientes y con una oferta de
productos lo más diferenciada posible. Una política de sostenibilidad
representa una gran oportunidad de diferenciación y de fidelización de los
clientes.
¿Quién
es el entrenador? Definitivamente
el CEO, en la medida en que es a él a quien le corresponde una mirada
horizontal e integrada del juego del equipo. A él le corresponde definir la
estrategia (jugar más a la defensa o al ataque), decidir la alineación, etc.
¿Quién
es el Club? El
Club es la empresa y su cabeza visible es el Presidente del Consejo de
Administración, en tanto que propietario del equipo o como cabeza visible del
Consejo de Administración.
¿Qué
rol juegan los empleados? (comentario
de Frederic Page). Toda empresa, como todo club, se basa en el compromiso, el
talento y el trabajo de sus empleados. En un club de futbol los empleados más
visibles son los futbolistas. Pero detrás de ellos hay toda una estructura que
hace que equipo pueda funcionar: los financieros, los de marketing, los de
comunicación, los de los recursos, los médicos, los jardineros, los cocineros,
los de seguridad… Cuando la estructura del Club está engrasada y con un mismo
objetivo, los resultados salen. Cuando hay varias corrientes, todo se complica.
¿Y
los periodistas? (Comentario
de Pablo Vazquez). Sin prensa, no hay futbol. Y sin crítica, sin polémica, sin
comentar los errores del árbitro, tampoco hay futbol. Ese es el rol de la
prensa: comentar, crear opinión, criticar unas decisiones del árbitro, del
entrenador, de los futbolistas… Aplaudir los goles y las paradas… En
definitiva, crear afición.
Impacto de las Redes Sociales en el Sistema Financiero Peruano
El sector financiero en Perú ha sido uno de los que mayor crecimiento ha sufrido en los últimos años. La tasa de crecimiento anual (últimos 12 meses) de la deuda por créditos de consumo e hipotecarios se ha reducido ligeramente entre septiembre de 2011 y marzo de 2012, de 21,2% a 19,6% en consumo y de 27,9% a 25,7% en hipotecario. En los créditos de consumo, esta tasa de crecimiento anual fue inferior a la registrada en el periodo de agudización de la crisis financiera internacional (30,5% en septiembre de 2008). En contraste, la tasa de crecimiento anual de los créditos hipotecarios fue superior a la observada en dicho periodo de crisis (24,9%).
En 2011, las empresas corporativas consolidaron su solidez financiera y patrimonial en medio de indicadores favorables de solvencia, apalancamiento, liquidez y generación de flujo de caja respecto a sus obligaciones financieras. Estos resultados se dieron con niveles récord de ventas y utilidades para el conjunto de empresas analizadas, gracias al desempeño del gasto privado, en particular del consumo privado.
Las expectativas empresariales se recuperaron a partir del segundo semestre de 2011. Las empresas muestran los niveles más altos de optimismo respecto a sus expectativas, a corto plazo, sobre la economía, ventas y demanda de su sector. Así, a marzo de 2012, los índices de confianza empresarial alcanzan sus máximos desde marzo de 2011. Asimismo, las empresas han calificado su situación financiera como favorable y no han reportado dificultades en el acceso a fuentes de financiamiento.
Para el período 2012 – 2013, el total de anuncios de proyectos de inversión por parte de las empresas corporativas de los diversos sectores económicos asciende a US$ 35 456 millones.
No obstante, el cumplimiento efectivo y en los plazos programados de estos proyectos de inversión puede verse afectado por diversos conflictos sociales, por lo que es necesario el apoyo de los gobiernos y autoridades locales y regionales en donde se realizarían estas
inversiones.
El total de activos del sistema financiero sumó S/. 252 mil millones. La banca mantiene su hegemonía en el sistema al sumar S/. 205 mil millones en activos y registró una participación de 83,5% y 85,8% en los créditos y en los depósitos del sistema financiero, respectivamente. Finalmente, el número de entidades financieras se incrementó en una unidad al incorporarse una caja rural en el mercado.
Está claro que el crecimiento del sector debe llevar aparejado la renovación en la forma de hacer negocios y acceder a las nuevas tecnologías para cambiar la forma de relacionarse con los clientes. En el uso de los Social Media el nivel de retraso es considerable y las pocas experiencias que hay hasta la fecha se centran más en ocupar estos espacios (con cuentas en Twitter sin mucho contenido, páginas en facebook con muy poca actividad) que darle un uso claro a esta nueva tecnología. Quedan, claro, excepciones a este panorama, como el Banco Continental y su uso de los espacios sociales o las actividades del Interbank con su publicidad en Redes Sociales.
Los Bancos y Cajas peruanas deben dar un cambio radical a sus estrategias de uso de Twitter. Hasta ahora usaban este espacio como un canal de noticias relacionadas con el banco (a través de un feed de noticias), o simplemente como un espejo de sus páginas web o noticias aparecidas en Facebook. Pero lo que se trata es de dar un uso a esta nueva tecnología ofreciendo un servicio de valor para sus clientes.
Debemos emular a otras entidades, a nivel internacional, como el Bank Of america (con su cuenta @BofA_Help), nuestras entidades financieras deben apostar por darle personalidad a su presencia en Twitter y convertir la misma en un servicio de atención al cliente.
Para conseguir este objetivo se debe dejar claro a nuestros clientes los horarios de atención en los que nos pueden encontrar e intentar humanizar nuestro mensaje, permitiéndoles saber quien es la persona o personas que están detrás de la cuenta de Twitter.
Hay que intentar además seguir a todos los que nos siguen (como muestra de la reciprocidad que toda marca debería tener) y demostrar que monitorizamos la actividad de forma que podamos atender a las quejas y preguntas aunque directamente no se hagan en nuestra cuenta.
Además debemos separar la cuenta de atención al cliente de otras cuentas como noticias corporativas, eventos, información útil, etc.
Los medios sociales son una oportunidad de negocio única para toda entidad financiera y debemos adaptar nuestras políticas, mensaje y estrategia para entrar a formar parte de esta nueva realidad que está aquí no solo de paso sino para quedarse.
El estudio realizado por Koma Consulting muestra la situación actual de las entidades financieras en el Perú en las Redes Sociales y es fiel reflejo de la incipiente necesidad de tener una presencia activa y organizada en los nuevos canales de comunicación que se están presentando en Internet.
Estudio:
Estudio:
Bibliografía:
Branding Sensorial
Roberto Manzana en su artículo¨ el marketing con los cinco
sentidos´ , nos habla de los sentidos, por ejemplo el rojo de Coca-cola, el
inconfundible olor del café de Starbucks, el tacto de la pantalla de un IPhone,
el sabor del chocolate Ferrero Rocher con su pequeño trozo de almendra, de
barquillo y crema de chocolate…
Nos dice que estas marcas, como tantas otras, han
comprendido la importancia de las expresiones corporales y han sabido explorar
sus posibilidades. El mundo entra en nosotros a través de la percepción de
nuestros sentidos. Y las marcas se instalan en nuestras mentes y en nuestro
corazón a través de su paso por los sentidos.
Nos menciona que, el marketing, el interés y el desarrollo
por lo sensorial es relativamente reciente. Durante mucho tiempo la atención a
los sentidos se concentraba en la vista. Todo se articulaba en torno a lo que
captaba el consumidor a través de sus ojos y hasta la identidad de la marca era
esencialmente visual, como expresaban los manuales de identidad visual corporativa.
Hoy eso es parte del pasado. En la economía de la experiencia, donde el valor
reside en las vivencias del consumidor cuando interactúa con la marca, la
implicación de todos los sentidos se torna imprescindible. La marca, y la
relación que establece con ella el consumidor es multisensorial, porque el
consumidor ve, oye, huele, toca y degusta, en su conexión con el mundo.
CHOCOLATE FERRERO ROCHER
La magia y la sensorialidad
Menciona que a pesar que la investigación en marketing
sensorial sea rigurosa y científica, muchos de sus resultados son tan
sorprendentes que pueden parecer casi magia. Algo similar sucede con las
experiencias que se recogen de algunas empresas. ¿Puede un olor incrementar las
ventas de, por ejemplo, café, en una gasolinera? Según la experiencia de Exxon
On The Run que aromatizo la zona de los surtidores con un fuerte olor a café, y
señalizo la zona de café junto a la caja, la respuesta es que si.
STARBUCKS
¿Por qué se produjo una caída de negocio en el casino
Bellagio cuando se elimino el ruido de la maquinas tragaperras descargándose de
monedas? La respuesta está en la falta del estimulo que produce el sonido del
dinero y que alimenta el deseo de los jugadores.
Tras cada uno de estos resultados hay explicaciones
solventes y estrategias de marketing bien diseñadas. Protéjase de quienes
venden resultados increíbles: poner un ambientador a la entrada de una tienda
no aumentada las ventas. Pero el marketing sensorial tiene un fundamento
científico que muchos profesionales saben explorar: dejar que una nuez de
mantequilla se derrita mientras se está horneando pan, genera un estimulo claro
y muy coherente en una panadería, y actúa como un llamado a que los clientes
que pasan delante de la puerta para recordarles que deben comprar pan.
En la economía de las experiencias, donde el valor reside en
la vivencia del consumidor cuando interactúa con la marca, la implicación de
todos dos sentidos se torna imprescindible. La marca, y la relación que
establece con ella el consumidor es multisensorial, porque el consumidor ve,
oye, huele, toca y degusta, en su conexión con el mundo.
La sensorialidad al servicio de la marca o del ambiente.
Trabajar en marketing con estímulos multisensoriales y
explotar las posibilidades que nos brindan los sentidos puede hacerse
simultáneamente desde dos perspectivas, pero diferentes en cuanto al objetivo
que persiguen. Nos referimos al branding sensorial, donde los estímulos
trabajan al servicio de la identidad de la marca y a la sensorialidad
ambiental, donde el objetivo de los estímulos e la conducta del consumidor.
Marketing
sensorial
Como decíamos al principio de este articulo las marcas se
ven, pero también se pueden identificar por su olor, su sonido, su tacto o su
particular sabor ¿Qué es mas característico de la identidad de Harley Davidson,
su logotipo o su sonido? Los estímulos sensoriales son parte del branding
cuando trabajan orientados a la creación y consolidación de la identidad de la
marca. Con ellos se trata de expresar los atributos que se quiere dar a la
marca y, por lo tanto, deben ser coherentes con los valores que esta
representa. El branding sensorial requiere un uso estable de las pistas
sensoriales. Cado contrario, existe el riesgo de edificar una marca con
identidad esquizofrénica. Apostar por un olor como aroma de un establecimiento
como exponente de la identidad de la marca, implica un compromiso a mediano
plazo condicho aroma. La melodía Intel, el fragmento del solo de guitarra Gran
Vals de Francisco Tarrega con el que se identifica Nokia. El crujido del
chocolate Crunch o el sabor de los perrritos calientes de Ikea, son ya una
parte de la identidad de todas estas marcas, de manera que cambiarlos tendría
inevitables repercusiones en lo que es la marca.
PERRITOS CALIENTES DE IKEA
Por la misma razón, la elección de las pistas sensoriales
requiere una cierta exclusividad u originalidad si no se quiere correr el
riesgo de alcanzar una personalidad confuso y no diferenciada. Este es el
motivo por el cual muchos de los logotipos de las grandes marcas eluden las
tipografías estándar desarrollándose a partir de caracteres propios. Marcas
como Sony, Xerox, Unilever, Ferrari o coca-cola, no verán sus tipografías
usadas por otras marcas o en un texto. Las posibilidades que nos ofrece la
legislación para garantizar la protección de los signos de identidad sensorial
son limitadas. En el ámbito de la visual, el nombre y la representación se
pueden proteger, pero el color, identificado por el código Pantone no se puede
adquirir en exclusividad. Un caso similar e incluso mas complejo es el del
olfato, dado que son contadas las empresas que han logrado registrar un olor
como marca comunitaria bajo la protección de Unión Europea.
Los 5 Sentidos y el comportamiento del consumidor
Sobre el momento adecuado para incorporar pistas sensoriales
Los estímulos sensoriales pueden llegar al consumidor en
diferentes momentos. La estrategia de la empresa, la trayectoria de la marca,
la disponibilidad de una oportunidad o la naturaleza del producto, suelen ser
factores a considerar a la hora de decidir el cuándo, que tendrá lugar en uno o
varios de los siguiente momentos. Antes del consumo. Como primera toma de
contacto con la marca, por ejemplo, a través de la publicidad. Es el caso de la
campaña de la empresa de adhesivos Pattex, en la que suspendió una enorme placa
de hormigón solo sujeta mediante su cinta Pattex. La impresión visual era
inigualable.
La campaña de
Panasonic para el lanzamiento de sus televisores HD es otro ejemplo de
multisensorialidad en el momento oportuno. Convenciendo de que para entender lo
que aportaban sus HDTV había que experimentarlo en primera persona, la campaña
“Viviendo la Alta Definición” se baso en un tráiler que recorrió el país, en cuyo
interior había un salón flotante donde se presentaba la experiencia sensorial
de sus HDTV. Los resultados hablan por sí solo. El 60 % de los visitantes
compraron una HDTV Panasonic en lo treinta días siguientes al tour.
Webcam HD
Panasonic Viera TY-CC10W (TV Skype)
Otro uso que podemos dar
a los estímulos sensoriales es
como ele4mentos del ambiente que dinamizan la conducta de los clientes o
consumidores. Nuestra conducta en los espacios comerciales se ve influida por
toda la información que reciben los sentidos. Dentro de su nueva estrategia
orientada a vender soluciones de iluminación, Philips ha desarrollado sistemas
como el dynamic Lighting, que permite regular el nivel de luz dependiendo del
efecto físico y psicológico que se quiera conseguir, y productos como Living
Ambiance que ofrece un surtido de colores en el que se puede elegir entre
multitud de combinaciones para proyectar la luz ambiental mas adecuada para cada
situación o momento vital.
Philips
Living Ambiance
Philips pone de manifiesto la oportunidad y valor añadido
que la luz supone para el bienestar y la experiencia emocional de los
consumidores. Los estudios sobre sensorialidad de carácter instrumental se
dirigen a revelar las vías mas eficientes para conseguir atraer aumentar la permanencia del cliente en los
establecimientos, estimular la exploración, despertar el recuerdo y,
específicamente hoy, se concentran en la creación de experiencias memorables.
La investigación de la sensorialidad.
Desde el punto de vista profesional y académico, la
investigación del consumidor tiene como finalidad obtener un conocimiento más
amplio del cómo y el porque del comportamiento, a la vez de todo aquello que la
precede. Un conocimiento que, en definitiva, está dirigida a tomar decisiones.
Ahora bien, cuando se trata de tomas una decisión sobre que
estímulos sensoriales elegir, o como debe ser la estrategia sensorial, incluso
como actuaria el consumidor en un escenario concreto, en todas estas
circunstancias la encuesta deja de ser un
método de investigación valido. Los resultados que se obtienen no
reflejan la realidad de lo que experimenta el consumidor. En otras palabras,
preguntar a los clientes si les gusta en olor a lilas, o si prefieren el aroma
de las plantas aromáticas o rocas, provoca en sus conductas. Fundamentalmente,
porque ni ellos mismos, han reparado en sus reacciones ante dicho estimulo.
Nuestra experiencia en este sentido corrobora las limitaciones de las encuestas
convencionales para comprender los mecanismos que hay tras la sensorialidad.
Oreo Kraft
- Campaña de Sensory Branding - Olfabrand - Marketing Olfativo
Si se desea investigar cuestiones relativas a los estímulos
multisensoriales de marketing, el mejor experimento es la experimentación. Haga
la prueba. Eso es lo que ha hecho numerosos investigadores como Spangenberg
(2006). Para estudiar el efecto de la congruencia entre el aroma del
ambiente y el sexo de la clientela, el
equipo de Spangenberg experimento con la que sucedía en una tienda de ropa. Se
aromatizo la sección femenina con un perfume avainillado y la sección
masculina con el olor de la rosa marroquí o centifolia. La congregación entre
los aromas y las preferencias de ambos sexos
contribuyo al aumento de la duración de la visita, el incremento de las
ventas de ambas secciones, la evaluación positiva de los productos, su respectiva calidad
y precio, así como a las opiniones
favorables sobre el ambiente de la
tienda. Con objeto de verificar que tal efecto se debía a la congruencia y no era una cuestión de la
simple aromatización, se intercambiaron los aromas entre los dos departamentos.
Resulto que tanto hombres como mujeres redujeron la duración de la visita, y
las compras u las evaluaciones del
establecimiento fue menos favorable.
El ámbito de los sentidos es un espacio de enorme potencial
para las marcas, y una asignatura pendiente en la explicación de la conducta
del consumidor. Si no sabemos cómo percibe, es difícil anticipar si se quedara,
comprará y volverá.
EL OCÉANO DIGITAL: ¿NADAR, FLOTAR EN EL AGUA O HUNDIRSE?
LA REVOLUCIÓN DIGITAL, ESTA TRANSFORMANDO EL MERCADO. LOS
CLIENTES EXIGENTES PUEDEN MÁS QUE NUNCA VER, Y DECIR, MUCHO MÁS DE LAS ORGANIZACIONES QUE LES DAN SERVICIO.
PERO ESTA REVOLUCIÓN TAMBIÉN HA DEJADO A
LOS CMOs CON DIFICULTADES PARA RESPONDER.
Al igual que los rayos X transformaron la medicina al
permitir que los, médicos pudiesen ver a
través de los tejidos humanos, también las nuevas tecnologías de la
información y comunicación están
revolucionando las empresas al permitir a los clientes y ciudadanos comunicarse a través de ellas. Como consecuencia, la relación entre las personas
y las instituciones que les sirven está cambiando radicalmente.
Las expectativas de los consumidores aumentan. Quieren
mejores productos y servicios, más
oferta y más valor. Y esperan que las organizaciones actúen con responsabilidad social y
medioambiental.
Las empresas clientes también compran con más cuidado,
regateando más los precios, exigiendo una mayor personalización y buscando
oportunidades para devolver el riesgo a los proveedores.
Mientras tanto, la globalización ha dado a los clientes de
todo el mundo muchas más opciones. Lo atestigua
el hecho de que los flujos exportadores mundiales han aumentado en los
últimos diez años de los 7,9 trillones de dólares a los 18,9 trillones de
dólares (dólares americanos en moneda constante).
Y con las redes sociales, cualquiera puede convertirse en un
editor, difusor y critico. Por ejemplo, Facebook ahora tiene más de 750
millones de usuarios activos y el usuario medio publica 50 contenidos al mes.
Los usuarios registrados de Twitter envían aproximadamente
140 millones de tweets cada día. Y los
490 millones de usuarios de YouTube suben más contenidos de video en 60
días que las tres principales
televisiones americanas han creado en 60
años.
En resumen los clientes pueden ver- y decir- más de las organizaciones con las que interactúan
que en cualquier otro momento de la historia. Si una organización tropieza, no pude ocultar nada.
El océano digital
Al mismo tiempo, la revolución digital ofrece oportunidades
sin precedentes para acercarse a los clientes. Pero toda empresa que desee
materializar el potencial de las nuevas tecnologías de la información y comunicación se enfrenta
a una tarea gigantesca.
En primer lugar, debe interceptar e interpretar grandes
volúmenes de datos para encontrar el contenido relevante.
El volumen y la variedad de datos aumentan con una velocidad
feroz. Ahora creamos tanta información cada dos días como la que se ha creado
desde el origen de la civilización hasta
2003. La navegación por este océano
digital para obtener una imagen clara de
los clientes es, en efecto, muy difícil.
Los CMOs, por los tanto, tienen que realizar más tareas que
nunca. Tienen que gestionar más datos, conocer y atraes a clientes más
exigentes y asegurarse de que sus
empleados ejemplifican coherentemente los valores de la organización. Tienen
que utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos muchas veces comprenden mejor que ellos. Y
ocupan este cargo tres o cuatro años de promedio durante los cuales deben dejar su huella.
La complejidad se multiplica
Los CMOs son muy conscientes de los retos a los que se
enfrentan. Reconocen, al igual que los CEOs, que el mundo en el que operan es mucho más volátil, incierto y complejo.
Las economías, empresas, sociedades y
gobiernos cada vez más interconectados han dado lugar a nuevas y grandes
oportunidades. Pero una mayor conectividad también ha creado grandes - y a menudo imprevisibles –
interdependencias. Y al igual que los CEOs, los CMOs no se sienten
completamente preparados para manejar la situación.
Un 79% de los CMOs con los que hemos conversado creen que el
nivel de complejidad será alto o muy alto en los próximos cinco años. Pero solo
el 48% se siente preparado para afrontarlo. Estos porcentajes son similares a
los del estudio de CEOs de 2010, cuando les planteamos las mismas preguntas
sobre la complejidad futura.
“Vivimos en un mundo en el que ningún secreto dura más de
cinco minutos. En la actualidad, es imposible controlar ninguna información
confidencial. Todo se filtra. Tenemos que ser mejores y más rápidos,
constantemente. Esta es la agenda que necesitamos aplicar en el marketing y en
la empresa en su conjunto”
Monica Gregori, Directora de Marketing, Natura Consumer
Products
“Vemos más demanda de innovación ahora que en los últimos 30
años”
Steve Robinson, Vicepresidente Senior, Director Ejecutivo de
Marketing, Chick- fil-A
¿Qué hace más daño?
Por lo tanto, ¿Cuáles son las principales fuentes de preocupación? Hemos sondeado con mayor
profundidad para averiguar si los CMOs
se consideran equipados para gestionar el impacto de los 13 factores clave del mercado.
Alarmantemente, más del 50% de encuestados piensan que no están suficientemente
preparados para gestionarlos todos
excepto dos: aspectos regulatorios y
normativos y transparencia corporativa.
Peor aún, algunos de los cambios para los que los CMOs están menos preparados
para gestionar son probablemente aquellos que causan el mayor trastorno.
Preguntamos a los encuestados que clasificaran cada uno de los factores en
términos de su impacto previsto en la función de marketing en los próximos tres
a cinco años. A continuación miramos su relación con el nivel
de confianza que tienen sobre la gestión
de cada factor. Salieron a la superficie cuatro temas críticos.
El aumento del volumen de datos ocupa el primer lugar de la lista de preocupaciones. Más del
70% de los CMOs que piensan que es importante afirman que no están totalmente
preparados para afrontar su impacto. “Uno de nuestros retos más grandes se encuentra
en el análisis de datos.
Ciertamente no es el único. “Nos ahogamos en los datos. Lo que nos falta es
información real”, comento un CMO del
sector de las ciencias de la vida (life sciences) de Suiza. Un CMO del sector
de energía y suministros de Holanda expresa el problema más francamente: “En
este momento, no sé como nuestro departamento de marketing afrontara el aumento
de datos previsto”.
Las redes sociales y el mayor número de canales y
dispositivos que los clientes pueden elegir, ocupan de cerca el segundo y tercer
puesto en términos de ansiedad que generan. “Necesitamos gestionar
la ‘la caja abierta´ de las redes
sociales y la transparencia que aporta.
La comunicación a través de las redes
sociales es completamente diferente de las herramientas o canales de comunicación tradicionales”, dijo un CMO del sector de productos de consumo de Polonia.
Reflejando el impacto de las redes sociales, un CMO del
sector aeroespacial y defensa de Estados
Unidos advirtió, “el riesgo es enorme, tanto si produce como sino. No debe
cometerse el error de pensar que se reduce el riesgo cuando se intenta no
gestionarlo”
Las características cambiantes de los consumidores también
aparecen destacadas entre las
mayores preocupaciones de los CMOs. El
63% creen que el cambio en la demografía
de los consumidores causara un impacto significativo en sus funciones de
marketing. No obstante, solo el 37% se consideran sustancial o totalmente
preparados para afrontar este cambio. “está llegando una nueva generación con
necesidades y hábitos de consumo totalmente diferentes. Las empresas tendrán
que adaptarse a este cambio para poder
sobrevivir en el mercado”, observo un
CMO del sector asegurador de Turquía.
En efecto, el propio mercado se está fracturando, como
apuntan varios encuestados. “los mercados de masas ya no existen; se han fragmentado “, comento
un CMO del sector asegurador de Australia. Un CMO del sector de los
productos de consumo de Singapur comento
en el mismo sentido, “la solución perfecta es dar servicio a cada cliente de
forma individual. ¿El problema? Hay miles de millones de ellos”.
La presión es universal
Resumiendo, los CMOs
están ante un resto. Incluso aquellos que trabajan para las
organizaciones con más éxito tienen problemas. En el curso de esta
investigación, pedimos a los encuestados
que evaluaran la posición de sus organizaciones en el sector en el que
compiten. (Estadísticamente corroboramos estas autoevaluaciones con información
públicamente disponible. Nuestro análisis muestra que los CMOs de las
organizaciones con mejor rendimiento están más preparados para gestionar
algunos de los puntos débiles más críticos. Pero menos de la mitad de ellos se
consideran completamente preparados. Los
CMOs de organizaciones con rendimiento inferior están aun menos seguros de su capacidad para afrontarlos.
En realidad, una de de las conclusiones más sorprendentes
que surge de nuestro estudio es el nivel
de consenso entre los encuestados. No importa donde trabajen, el sector o el
tamaño o éxito de sus organizaciones, los CMOs se enfrentan a muchos de los
mismo desafíos y muchos de ellos no se consideran preparados para gestionarlos.
Esta situación también se repite entre
los CMOs que trabajan en empresas businessto- consumer y business-to-business,
donde pensábamos encontrar diferentes
perspectivas. Evidentemente, cada vez un mayor número de fabricantes venden
directamente a los consumidores, así como a través de minoristas, difuminando
la demarcación histórica entre los dos modelos de negocio. Pero esto,
considerado aisladamente, no es suficiente para justificar la similitud.
El hilo común de las respuestas recibidas testifica, no
obstante, la magnitud de los cambios que ahora se están produciendo en el mercado- cambios tan trascendentales
que han aplanado la mayoría de diferencias-. En medio de este importante
cambio, las respuestas de los CMOs apuntan a tres áreas clave en las que ellos
y su personal de marketing deben mejorar. Deben:
- Ofrecer
valor a clientes exigentes
- Fomentar
relaciones duraderas
- Capturar
valor o medir los resultados de sus esfuerzos
DANPER: UN MODELO DE CALIDAD
Hablar de la agro exportación en la Región La Libertad es
mencionar a la empresa líder en exportación de productos agroindustriales,
Danper Trujillo, la cual celebra todos los febreros su aniversario con grandes
logros obtenidos a lo largo de su vida institucional.
Como un joint venture de inversionistas peruanos y daneses,
se dedica con mucho éxito a la actividad agroindustrial de producción y
exportación de conservas de espárrago, alcachofa, pimiento del piquillo,
hortalizas en general y frutas, así como espárragos frescos y congelados.
Esta empresa ha crecido de forma sostenida y sostenible, es
así que es la primera agroindustrial en el Perú en implantar y certificar las
normas internacionales ISO 14001 y OHSAS
e integrarlos eficientemente con la Norma ISO 9001:2000.
En la actualidad
desarrolla su producción agrícola en
6,000 hectáreas cultivadas, entre campos propios y de terceros, y opera
en sus tres plantas de procesamiento de conservas (espárrago, pimiento, alcachofa),
en su empacadora de espárrago fresco y en su novísima planta procesadora
de productos congelados (túnel IQF).
POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION - SIG
1. Orientar su gestión a la satisfacción de las necesidades
y expectativas de sus clientes y consumidores finales, garantizando productos
inocuos y servicios económicamente competitivos y de calidad consistente que
nos permita mantener e incrementar nuestra rentabilidad y participación en el
mercado internacional.
2. Promover la mejora de la calidad de vida laboral y
personal de cada uno de los integrantes del equipo humano que conforma la
empresa; manteniendo ambientes de trabajo seguros, con la protección y
capacitación de sus colaboradores para prevenir accidentes y enfermedades
ocupacionales, actos de violencia, prácticas de contrabando y narcotráfico,
considerando la capacitación como la mejor forma de prevención.
3. Cumplir estrictamente con las normas, leyes y
regulaciones vigentes y con las que voluntariamente se adhiera y respeten los
instrumentos internacionales en los ámbitos de la calidad del producto,
medioambiente, responsabilidad social, comercio lícito, seguridad y salud
ocupacional.
4. Minimizar y/o eliminar el impacto ambiental –negativo,
significativo– generado por nuestras operaciones, incorporando tecnologías,
equipamientos y procesos acorde con el medio ambiente, la seguridad personal y
la legislación vigente.
5. Implementar y mejorar los métodos de uso racional de los
recursos para maximizar su eficiencia, minimizando la generación de residuos.
6. Promover la mejora continua del SIG mediante la
Planificación, Implementación, Control y Toma de Acciones.
DANPER participa activamente con stands propios desde el año
1994 en las Ferias Internacionales de Alimentos de SIAL (París – Francia) y de
ANUGA (Colonia- Alemania), en el pabellón de nuestro país – Perú. La finalidad
es atender a nuestros clientes de todas partes del mundo, dando a conocer la
variedad y calidad de nuestros productos en conserva y fresco y estando siempre
atentos a los nuevos requerimientos del mercado internacional.
Últimamente también participamos en la feria de productos
frescos que se realiza en Berlín (Alemania).
El prestigio y credibilidad que Danper ha alcanzado entre
sus clientes mediante el marketing directo y el estricto cumplimiento de sus
contratos, ha estado siempre respaldado por una política de calidad clara y
definida. En ese sentido, nuestro marketing es un reflejo del trabajo ordenado
y esforzado de muchos años el cual nos ha conducido hacia la excelencia en la
calidad, logrando las Certificaciones de calidad ISO 9001 y HACCP para las
plantas de procesamiento y USGAP y GLOBALGAP para nuestros fundos.
Los productos
diversificados que ahora DanPer ofrece al mercado mundial son espárragos blanco
y verde, alcachofas, pimiento de piquillo, jalapeño, vainita y frutas en
conserva, además de productos especiales, tales como la ensalada de espárragos
y tapenade. Asimismo, exportamos espárrago fresco a los más exigentes mercados
de Europa y Norteamérica.
SISTEMAS DE CALIDAD CERTIFICADOS
Los Sistemas de Calidad tienen como pilar fundamental su
recurso humano, principal patrimonio de la empresa. Dentro de una política
orientada a un manejo responsable de nuestros trabajadores, se mantiene un
permanente proceso de motivación y entrenamiento, en un marco de compromiso
social que sobrepasa las expectativas del estricto cumplimiento de nuestras
obligaciones como empleador.
Los sistemas de Calidad HACCP e ISO 9001 han sido
implementados en la planta y certificados a nivel internacional por la prestigiosa
institución NSF - International.
¿Por qué razón es importante para una planta de alimentos en
conserva mantener sistemas de calidad HACCP e ISO 9000 certificados
internacionalmente?
El Sistema HACCP es un sistema de seguridad alimentaria que
respalda la inocuidad de las conservas que preparamos y el Sistema ISO 9001
asegura que se cumplen en toda la empresa Normas Internacionales de Calidad
emitidas por la International Standard Organization (ISO). Danper no solamente
tiene ambos sistemas de calidad completamente implementados, sino que los tiene
Certificados internacionalmente por NSF International. La certificación
significa estar sometido permanentemente a Auditorías externas que verifican y
aseguran la correcta marcha de nuestros sistemas de calidad.
La Certificación y Auditorías de calidad implican una inversión importante para la empresa, inversión que asumimos conscientes del alto valor que tiene para nuestros clientes recibir un producto seguro y confiable.
En concordancia con su política de calidad en las plantas de
procesamiento - y como mencionamos previamente – en sus fundos propios están también certificados en
USGAP y GLOBALGAP (Buenas Prácticas Agrícolas) por el organismo certificador
norteamericano NSF International.
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