La cultura de una organización define lo que es un
comportamiento apropiado, une y motiva personas y afirma soluciones cuando hay
ambigüedad. La cultura gobierna la manera en que una compañía procesa
información, sus relaciones internas y sus valores. Funciona a todo nivel desde
lo subconsciente hasta lo visible. En un mundo de compañías cada vez más
"uniformes" y productos sofisticados "basados en
conocimientos", el control y comprensión de la cultura corporativa de una
organización son una responsabilidad clave de los líderes, al igual que una
herramienta vital de administración si se quiere estimular el alto desempeño y
mantener el valor para los accionistas.
Una cultura corporativa se puede describir y representar
gráficamente utilizando diferentes categorías y sistemas de clasificación, pero
todas las culturas son en realidad respuestas a dilemas corporativos. El papel
del líder corporativo es manejar las necesidades contradictorias de una manera
sinergista, creando un entorno en el cual se puedan conciliar las fuerzas
opositoras para fomentar un crecimiento rápido y fuerte.
La cultura es utilizada por los científicos sociales para
describir todo un estilo de vida: maneras de actuar, sentir y pensar que son
aprendidas por grupos de personas en vez de ser biológicamente determinadas.
Ocurren grandes variaciones en el comportamiento de grupos humanos con
dotaciones genéticas similares. Sir Edward Bernard Taylor atribuyó éstas a la
cultura, "aquel todo complejo que incluye conocimiento, creencia, arte,
moral, ley, costumbre y otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre
como miembro de la sociedad.
La cultura corporativa se ha comparado con una de esas manchas
de tinta en las cuales vemos lo que queremos ver. En las corporaciones, la
cultura se utiliza para explicar por qué nada parece funcionar, o por qué los
competidores tienen mucho m!s éxito. Se considera que la cultura confiere
ventajas competitivas únicas y/o limitaciones extremas. ¿Pueden los
occidentales ser como los japoneses incluso si lo desearan? ¿Significaría eso
perder para siempre los aspectos singulares de la cultura occidental? Este
libro argumenta que la cultura corporativa es descriptible, se puede medir si
es necesario y es alterable dentro de ciertos límites.
Culturas v Macroculturas Corporativas
Es importante hacer una distinción entre la cultura dentro
de la organización y la cultura más amplia de una nación, grupo económico o
región geográfica. A las primeras se les llamará "culturas
corporativas" y a las segundas "macroculturas". La investigación
de las culturas corporativas implica analizar la manera en que se comportan las
personas de una organización, cuáles supuestos gobiernan su comportamiento y
qué vínculos mantienen unida a la corporación.
Pero no se puede ignorar la macrocultura porque, tal como
veremos, las culturas corporativas representan temas y patrones de la cultura
más amplia. Las culturas corporativas son episodios específicos de patrones
regionales y nacionales más generales. Por ejemplo, las corporaciones
estadounidenses mostrarán variaciones particulares de un tema norteamericano
más grande. La razón por la cual muchas corporaciones japonesas son
competidores tan extraordinarios tiene mucho que ver con la cultura asiática.
Los que tratan de motivar al staff japonés, francés, británico o estadounidense
dándole significado y propósito a su cultura corporativa pueden ayudarse
escogiendo ideas y temas de la macrocultura en la cual está la organización. De
otra manera no se pueden entender las ideas.
Las Personas Componen una Cultura
¿Dónde se origina una cultura? La respuesta es que la
cultura está dentro del potencial de los miembros de una organización. Estos
utilizan la cultura para reforzar ideas, sentimientos e información que son
consistentes con sus creencias. La cultura desincentiva, e incluso reprime,
sentimientos e información que son inconsistentes.
Las Culturas Recompensan la Excelencia
Las culturas incluyen las necesidades y aspiraciones de los
miembros de un grupo. Esto hace que el proceso de formación de culturas sea
inherentemente satisfactorio y una sólida fuente de motivación. Todos los
miembros de un grupo pueden tratar de crear un habitat para sus sentimientos e
ideas. Pueden ayudar a establecer las normas y estándares a través de los
cuales se les evalúa, establecer las categorías en las cuales encajarán sus
ideas y crear los papeles que aspiran a desempeñar. La cultura, en el mejor de
los casos, puede ser un entorno para sacar a relucir los potenciales de todos
los miembros del grupo y un sistema para recompensar tareas definidas.
La cultura confiere mucho prestigio a los logros
particulares. Por ejemplo, en 3M la cultura contiene un sistema organizado para
valorar el trabajo innovador. De la misma manera las culturas nacionales
sobresalen en lo que más admiran. La admiración que los estadounidenses sienten
por el individuo ha producido al pionero, al colonizador, a los montañeses, a
los señores feudales, a los grandes compradores y a los bandidos de los bonos
basura. El fervor que sienten los ingleses por su lenguaje hablado ha producido
una grandiosa literatura y teatro, y una moderna tradición de radiodifusión,
entretenimiento y enseñanza. Suiza ha convertido su ubicación geográfica en un
lugar de reunión para naciones y un centro de negociación, rescate, refugio,
salud, medicina y banca. Las culturas nacionales pueden ser influencias
poderosas.
La Cultura es un Conjunto de Afirmaciones
Una cultura comprueba que ningún grupo, corporación, tribu o
nación puede comenzar de la nada. Sus miembros tienen que estar imbuidos de
creencias y afirmaciones. Algunos ejecutivos recordarán a los grupos de
capacitación (grupos-C), que eran comunes hace 20 años, y podrían haber sentido
directamente la ansiedad misma de un grupo sin liderazgo o propósito y sin
estructura o agenda. Podrían haber experimentado el anhelo, casi la
desesperación, con la cual el grupo desarrolló normas, valores, procedimientos,
propósitos y agendas compartidas, y el gran alivio e intensidad de sentimientos
mutuos que estos estándares aportaron a muchos miembros del grupo. Por lo tanto, la
cultura es especialmente fuerte donde
las personas necesitan
tranquilidad y mayor certidumbre.
Las Afirmaciones Culturales Tienden a Cumplirse
Las afirmaciones que crean una cultura generalmente
adquieren forma antes de que esa cultura cree riqueza o valor para sus
clientes. Reunirse en torno a una creencia podría ayudar a hacer que ésta se
haga realidad. Como mínimo la creencia se puede volver verdadera mediante
continuos compromisos por parte del grupo. Por lo tanto, si la computadora Macintosh
es descrita por sus desabolladores en Apple como un producto
"terriblemente maravilloso" que "cambiará al mundo",
entonces los empleados de Apple pueden dedicar mayores esfuerzos y creatividad
en este producto de los que dedicarían en otras circunstancias.
También existe el riesgo de desilusiCn y un aumento de
tensión, junto con la envidia por parte de los empleados que trabajan en otros
grupos. Por lo tanto la cultura tiene buenas y malas consecuencias.
Las Culturas Tienen Sentido y Puntos de Vista Coherentes
Incluso si las personas no comparten los valores y las
premisas de una cultura, una vez que entienden lo que son, considerarán que es
lógico seguir el ejemplo de los verdaderos miembros de la cultura. Es imposible
apreciar una cultura corporativa hasta que se entienda que sus acciones se
deducen lógicamente de sus creencias y supuestos. El sentimiento de que una
cultura es ilógica es usualmente el resultado de que las personas
malinterpreten sus premisas por cuenta propia. Por ejemplo, el continuo
monitoreo del trabajo de los empleados mediante cámaras de video es una
consecuencia lógica del supuesto de que por naturaleza son perezosos y
descuidados, a menos que se les supervise y corrija en forma cuidadosa. Dichos
supuestos pueden cumplirse porque los trabajadores tenderán a relajarse en el
momento en que se interrumpe la inspección y podrían tratar de evadir las
cámaras. Dicho comportamiento "confirma" la satisfacción de los altos
gerentes que es necesaria para continuar un riguroso control y monitoreo.
Las Culturas le Brindan Continuidad e Identidad a sus
Miembros
Una Cultura está en Estado de Equilibrio entre Valores
Recíprocos
Al igual que un barco tiene que avanzar para mantener su
equilibrio y amortiguarse contra la turbulencia, igualmente una cultura
corporativa es un acto de equilibrio entre la estabilidad y la turbulencia, la
continuidad y el cambio, el curso que se debe tomar y la fuerza y dirección del
viento y la marea. El movimiento no puede ser todo cambio o todo continuidad. Dentro
de la tripulación del barco hay muchos grupos de papeles recíprocos que también
deben lograr cierto tipo de equilibrio. Una persona o grupo brinda el poder
(accionistas, por ejemplo), otro dirige. Uno examina el ambiente y mira al
exterior, y otros se cercioran de que el barco esté en buenas condiciones
adentro. Hay líderes y seguidores, jefes y trabajadores, los que envían y
reciben señales y los que responden a ellas. La cultura no es simplemente una
división de trabajo, sino una integración de ese trabajo en un todo balanceado.
Una Cultura Corporativa es un Sistema Cibernético
La palabra cibernético proviene del griego kybernetes,
timonel. Calificar a una cultura de cibernética implica que se dirige a sí
misma y persevera en la dirección que se ha fijado pese a los obstáculos e
interrupciones. Por ejemplo, una brújula automática indica qué dirección debe
seguir un barco para compensar el ser sacado del curso o evitar un obstáculo.
Una cultura corporativa podría de manera similar tratar de penetrar un nuevo
mercado desde diferentes direcciones, después de una serie de frustraciones.
Todos los sistemas cibernéticos procesan la retroaI ¡mentación sobre los
cambios del entorno y hacen correcciones apropiadas en el curso.
Por ejemplo, British Airways utiliza varios tipos de
retroalimentación para mejorar su cultura de servicio al cliente. Está el
informe de viajes rutinarios, pero también están los equipos "El Cliente
Primero", que se reúnen para considerar cómo se podría mejorar el servicio
a la luz de su experiencia en cabina. Finalmente, hay un videobuzón en el cual
se filma a los clientes que ponen quejas o expresan gratitud. Estos datos de retroalimentación se examinan de manera que la cultura pueda
aprender. Todo consiste en el aprendizaje.
Las Culturas son Patrones
Una cultura no es una cosa u objeto particular, sino un
patrón que aparece a través del tiempo y en toda la organización. Por ejemplo,
un estudio importante de un banco estadounidense descubrir que la relación
entre el staff de servicio del banco y sus clientes se repetía en la relación
entre los supervisores y el staff de servicio, y en la relación entre los altos
gerentes y los supervisores. Es probable, aunque las investigaciones no
llegaron tan lejos, que el patrón se repitiera nuevamente entre las oficinas
centrales del banco y sus sucursales. De hecho, la cultura se asemeja a un
holograma en el sentido de que la información se distribuye por todo el patrón,
y cualquier parte del patrón contiene un microcosmos de la totalidad. Por lo
tanto, un encuentro hábil y amable entre la asistente de vuelo de una aerolínea
y un pasajero asustado es un microcosmos de la manera en que la asistente de
vuelo ha sido tratada, lo cual a su vez es parte de una actitud más general
hacia el hecho de darle poder a las tripulaciones de cabina para atender mejor
a los clientes.
Las Culturas se Refieren a las Comunicaciones
Es más importante entender que muchas culturas facilitan la
comunicación, o sea compartir la experiencia e información. Pueden hacer que
sus miembros se apoyen fuertemente. Las corporaciones podrían desarrollar
patrones de idealización y tranquilidad mutua. La cultura corporativa podría estar fallando, sin embargo el afecto
mutuo requiere que se amortigüe y se den excusas por un fracaso. No obstante,
los sistemas afectivos de las culturas no necesariamente son barreras de un
mejor desempeño. Un trabajo de la mejor calidad del mundo se lleva a cabo en
North American Tool and Die como actos de amistad por los compañeros
trabajadores y por su fundador. Ganarse el afecto de sus
compa1eros de trabajo puede ser la razón más importante y poderosa para
trabajar.
Las Culturas son Más o Menos Sineraistas
Un aspecto sutil pero sin embargo vitalmente importante de
la cultura es la sinergia entre sus valores. La palabra sinergia del griego
syn-ergo, "trabajar con", se refiere hasta qué punto diferentes
valores dentro de una cultura "funcionan bien" entre sí. La sinergia
es probablemente lo más cercano que los occidentales se acercan al concepto
asiático de wa (o armonía) en los negocios, un axioma central de la cultura
corporativa y nacional japonesa. Los valores colaboran si han sido diseñados
para hacerlo.
Las sinergias pueden entrelazarse en los elementos de
cultura corporativa. Por ejemplo, la creatividad corporativa es más elevada no
cuando los supuestos genios se hacen publicidad a voces, sino cuando un flujo
de ideas originales enfrenta una retroalimentación inteligente y constructiva,
junto con personas dispuestas a apoyar estas ideas y llevar a cabo hasta el
último detalle de su implementación. Para Western Oil los
estándares más elevados de seguridad en las carreteras fueron finalmente
apoyados solamente por los conductores de camiones, pero esto tuvo que suceder
junto con una cultura gerencial decidida a reducir las pérdidas ocasionadas por
accidentes.
Solo las Culturas Pueden Aprender v las Organizaciones Deben
Aprender
Hubo una época cuando una compañía simplemente tomaba
cualquier conocimiento que estuviera disponible de los organismos profesionales
o departamentos de investigación y lo aplicaba a la producción. El aprendizaje
se "trajo" contratando expertos y luego la fábrica lo pulió. Los
empleados aprendieron hasta cierto punto, pero la organización simplemente
explotó lo que sabía, adquiriendo nueva pericia cuando fuera apropiado.
Actualmente todo se está moviendo demasiado rápido. Los entornos de mercados
están atravesando una evolución cada vez más rápida, mientras que la ciencia se
desarrolla más rápidamente de lo que se pueden generar aplicaciones comerciales.
En dichas circunstancias tiene que haber una red de personas
que puedan aprender simultáneamente de los cambiantes mercados
"externos" y de la naciente tecnología "interna" y llevar a
los clientes a las satisfacciones finales que hacen posible los nuevos
conocimientos. Este resultado se puede lograr solamente mediante una cultura
que aprenda continuamente de varias fuentes: es decir, la muy discutida
"organización de aprendizaje". Las organizaciones cuyos negocios se
basan en personas innovadoras y emprendedoras con altos niveles de
conocimientos tienen un problema particular. Estos trabajadores se sienten más
creativos y sin restricciones dentro de la organización, de lo que se sentirían
como operarios solos, de lo contrario se irían y se independizarían, o no
podrían crear las redes que llevan a productos de calidad. Por ejemplo, Norsk
Data considera que debe ofrecerle a los empleados más oportunidad de
empresarialismo de lo que posiblemente tendrían si hubieran establecido sus
propias compañías.
Cultura v Liderazqo
Existe una relación más vital entre la cultura y el
liderazgo. De hecho, los líderes exitosos descritos en este libro ejercen su
influencia más directa sobre sus compañías al utilizar la cultura corporativa.
Los líderes ayudan a moldear la cultura. La cultura ayuda a moldear a sus
miembros. ¿Por qué se necesita la cultura como un intermediario entre los
líderes y los seguidores? Considere las siguientes situaciones.
Organizaciones "Uniformes"
La jerarquía tradicional fue lo que supuestamente integró la
corporación. Si B y C no estaban de acuerdo, ambos podían apelar a A, su
superior, para que lo resolviera. Los "cerebros" de las altas
jerarqu-as de la organización le decían a los "operarios", o
trabajadores manuales de las jerarquías inferiores, lo que debían hacer, cómo y
cuándo. La complejidad misma de las operaciones modernas de negocios ha
abrumado este sistema.
La compañía del futuro a menudo se describe como
"uniforme", sin cadenas de mando verticales. El jefe, si lo hay, ya
no puede saber todo lo que deben hacer los demás. Toda la organización está
llena de conocimientos. Ni un solo jefe puede tener la información y destrezas
necesarias. Se cree que se necesitan 68 diferentes tipos de ingenieros para
hacer un módulo de alunizaje para la NASA. Imagine "dirigir" a este
círculo de expertos esotéricos. No es posible. Todo lo que un líder puede de
hecho hacer es manejar la cultura del lugar donde se realiza el trabajo,
elogiar la visión del todo terminado y los estándares de desempeño necesarios
para lograrlo, y manejar las comunicaciones extremadamente sutiles necesarias
para el funcionamiento armonioso de todas las partes del módulo.
Toda la noción de líderes y seguidores está cada vez más
desactualizada y podría ser incluso una fuente de confusión. Los seguidores
"dirigen" de varias maneras, utilizando el criterio, conocimientos,
destrezas y automanejo. Los líderes podrían tener que dedicar grandes
cantidades de su tiempo "siguiendo" lo que los hábiles subalternos
están tratando de decirles. Cuando los puntos de vista tradicionales del
liderazgo se demoran y los jefes poseen formas inalienables de superioridad en
todas las relaciones, independientemente de sus conocimientos reales, toda la
economía nacional podría verse afectada (ver el capítulo 2). La capacidad para
delegar responsabilidad a donde están inherentes los conocimientos es crucial
para la eficacia organizacional.
La Escalera de Responsabilidades
Sin embargo, no es cierto que la "autoridad esté
desplomándose", ya que un jefe no puede decirle a muchos de los
subalternos exactamente lo que tienen que hacer. La autoridad podría
desplomarse porque los líderes no manejan culturas y no saben cómo moldear
estos fenómenos complejos. Este es un problema que tiene solución y una
destreza que se puede dominar. Se debe hacer una distinción entre
comportamientos llamados "jerárquicos" -mediante los cuales la persona
que se queja quiere decir que se le están dando demasiadas órdenes y que no se
le está dando suficiente discreción- y la existencia de una "jerarquía de
responsabilidades".
El comportamiento jerárquico se está volviendo cada vez
menos apropiado en un entorno en donde los empleados están obligados a ejercer
su propio criterio y se les está pagando para hacerlo. Pero ese cambio no
afecta la existencia de una jerarquía de responsabilidades en la cual A es
responsable ante los accionistas de lo bien que se desempeñen B, C y D. Lo que
tiene que suceder es que A ejerza influencia sobre las condiciones, la
atmósfera, el entorno de trabajo y las estructuras de recompensas en las cuales
trabajan B, C y D. Mientras que B, C y D se desempeñen lo mejor que puedan, A
define lo que es un buen desempeño, le dice a los tres subalternos lo bien que
han alcanzado su ideal y crea un lugar de trabajo en el cual pueda prosperar el
tipo particular de excelencia que la compañía pretende promover. Cada vez más,
el líder podría querer buscar la ayuda de los subalternos para definir lo que
es un buen desempeño.
Este concepto de niveles de responsabilidad con la cultura
en la cima es muy importante. Si A le dice a B, C y D exactamente cómo deberían
desempeñarse, esto inevitablemente interfiere con sus áreas de criterio y
aptitud, pero si A le dice a ellos lo que es el buen desempeño y luego elogia
sus logros o critica su falta de logros, entonces toda la responsabilidad de
desempeñarse bien permanece con los subalternos, mientras que A acepta la
responsabilidad de crear "una cultura de elevado desempeño" en la
compañía. Por lo tanto, la cultura está en la cima de la jerarquía de
responsabilidades del l-der.
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